三博把兩家醫院包括管理層在內的員工全部承接下來，保證每一名職工不因為重組改制失業，確保隊伍的穩定性 。同時全院職工參股持股，這樣既能調動員工的積極性，還能在職工分紅和薪酬待遇上相比公家人身份有增無減 。
“醫學界”：您認為三博改制國企醫院最大的困難在什么地方？
張陽：對社會辦醫資本的不信任甚至誤解 。這是人們的固有思維，覺得民營醫院無論從技術水平、資金實力上都無法達到要求，改制重組也僅僅是賺快錢、追逐利潤為目標 。
由國有企業醫院轉換到社會辦醫醫院，無論從管理體制、運行機制和文化理念上都存在較大的差異 。
三博以引進現代醫院管理制度為契機，建立起完善的法人治理結構，實行董事會領導下的院長負責制，明確各方的責、權、利，建立健全監督、決策和制衡機制，充分發揮董事會決策、經理層經營管理作用，實現規范的公司治理 。
另一方面，去行政化和大鍋飯，逐步取消醫療機構改革前人事制度中的行政級別，按照公平、公開、擇優的原則確定管理層人選，按照市場化原則確定薪酬，優化管理機構，推行包括干部人事制度、院長職業化、崗位聘用制度以及與之配套的績效工資制度等各項改革 。
“醫學界”：你認為三博在改制重慶兩家國企醫院中，最大的探索在什么地方？
張陽： 最大的探索在于為社會辦醫參與國有企業醫院重組改制提供了一條行得通、走得正的道路 。在目前國有企業醫院重組改制的浪潮中，選擇最多的還是資源整合和重組改制 。三博重組改制兩家國有企業醫院的實例表明，引入專業化、有實力、負責任的社會辦醫資本，按照市場化原則，有序參與國有企業辦醫療機構重組改制是完全行得通的，不僅不會出現醫院被資本綁架，走上賺快錢、瘋狂逐利的道路，還會帶領醫院走出困境，社會效益、經濟效益雙豐收 。
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