在當時的市場上 ， 諾基亞每年出貨量1億多部 ， 是當之無愧的頭部玩家；而華為、中興等廠商 ， 原本可以占領的低端市場 ， 又被白牌廠商搶占 ， 很多大廠在這種沖擊下紛紛倒閉 。
當時的華為終端還相當弱小 ， 華為自己又剛剛經歷了「寒冬」 。 因此 ， 華為手機業務要想生存下去 ， 得另想它法 。 值得慶幸的是 ， 當時的中國智能手機市場是運營商主導 ， 而作為電信設備制造商的華為 ， 和三大運營商又都已有過很好的合作關系 。
讓華為手機業務活下去的方法便有了：做運營商定制機 。 于是 ， 華為和中興都在2005年中雙雙進入了運營商的白牌定制機市場 ， 算是找到了一條中國手機的生存之道 。
做運營商定制機 ， 本質上來說 ， 還是ToB的生意 ， 華為只需要按照運營商的要求 ， 批量生產手機就行 ， 這其實和如今的ODM手機代工一樣 ， 好處是不需要手機廠商進行市場調研和營銷 ， 節省了不少成本；但壞處也很明顯 ， 手機廠商對于推出的手機沒有定義權 ， 更沒有定價權 ， 利潤率極低 ， 完完全全地淪為運營商的「工具人」 。
2007年 ， 華為手機終端發貨超過2000萬臺 ， 年復合增長72% ， 但是投入巨大利潤微薄 。 于是 ， 2008年5月 ， 華為向黑石集團和KKR等五家私募股權基金發出競購邀請 ， 希望出售至少49%的股權 。 不過 ， 最后受到全球金融危機的影響 ， 華為將手機終端業務當成「富士康」賣掉的打算落空 。
那 ， 既然賣不掉 ， 就好好干唄 。 于是 ， 華為的CDMA手機出貨保持在2000萬部 ， 成為全球第三大供應商 。
當時華為智能手機出貨量達到300多萬部 ， 相對于蘋果、三星的4000多萬部來說 ， 還是不值一提 。 不過 ， 在這一年的財報上 ， 華為官方預言2020年 ， 全球將有60億智能手機用戶 。 現在來看 ， 根據Bankmycell統計數據顯示 ， 2020年全球手機用戶為47.8億 ， 其中智能手機用戶僅有35億 。 這樣看來 ， 當時的華為還是有些過于樂觀了 。
不過 ， 這一頗為大膽的預測 ， 背后反映的 ， 恰是華為對于未來智能手機業務增長的信心 。
這一信心來得相當不易 。 手機業務在華為整個集團中 ， 一直以來處于一個很尷尬的位置 。 2003年迫于外界壓力成立的這個手機終端公司 ， 不僅在2008年時差點被賣掉 ， 而且從2005年到2010年這五年間 ， 華為終端公司的一把手被多次更換 ， 說明華為對于手機業務的未來發展 ， 方向并不明確 。 華為手機終端每年還要給華為大平臺交不少管理運作費 ， 完全就是一個被剝離出去、自負盈虧的存在 。
此外 ， 華為智能手機業務要想發展壯大 ， 也面對很多問題 ， 最大的問題在于 ， 華為以往的業務包括給運營商定制功能機 ， 都是面向B端這樣的大客戶 。 而要發展自有品牌的智能手機業務 ， 就得面向C端消費者市場 。 兩者的競爭之道完全不一樣 。 外部來看 ， 產品、市場宣傳以及渠道建設等方面 ， 都需要從頭做起；內部組織結構上 ， 應對C端競爭 ， 相應的商業模式規劃、基礎能力以及分配機制上 ， 都需要進行大的變動和調整 。
而且 ， 在當時的中國智能手機市場上 ， 前有三星后有中興 ， 華為終端在一缺經驗 ， 二缺資源的情況下 ， 要想做到差異化競爭、實現彎道超車并不容易 。
是繼續做 ， 還是放棄手機業務 ， 華為面臨著抉擇 。
2010年12月 ， 任正非為此召開了一次座談會 。 這個以「做事要霸氣 ， 做人要謙卑 ， 要按消費品的規律 ， 敢于追求最大的增長和勝利」為主題的座談會 ， 最終將手機終端業務 ， 與運營商管道業務、企業網并列成為華為公司的三大核心業務 。
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