vivo|中國手機市場頭把交椅給誰坐了？不是蘋果( 二 ) 價格戰|蘋果|中國手機|手機行

英特爾的基本商業邏輯是賺創新、研發，或者說是技術的錢，用技術形成護城河和高利潤，又用高利潤來對研發進行大投入，從而在競爭對手追上來的時候，又已經在技術上搶跑在了競爭對手的前面。
永遠跑在競爭對手前面的技術領先，是推動飛輪循環的完美的“圈” 。
沈煒在演講中說，從2019年，他就已經感受到中國市場巨大的壓力，從那時起他就一直在思考vivo面對的問題， vivo未來到底要去向哪兒:

展望未來的十年或者二十年，我們企業一定要從過去螺旋式上升的量變過程，進入大的質變。
要將設計驅動、長期主義、利他共贏等等串到一起，跟vivo的企業文化、價值觀形成一個邏輯閉環。

柯林斯團隊進行的大量研究表明，如果一個企業真正地構建自己的飛輪，并專注于飛輪的迭代和延展，那么這個企業的飛輪就會經久不衰，甚至能夠確保組織成功跨越重大的戰略拐點或不確定性。
vivo在27年的發展過程中，能夠在競爭激烈的智能手機行業中，經歷大浪淘沙活下來，得益于飛輪1.0的推動。
2【vivo|中國手機市場頭把交椅給誰坐了？不是蘋果】vivo的飛輪1.0
那么， vivo的飛輪1.0是如何循環往復的呢，其邏輯閉環是什么？
2018年3月，在烏鎮舉行的vivo核心經銷商大會上，沈煒與經銷商做了一次關于企業文化的深度交流，在這次交流中，他清晰地闡述了vivo的商業邏輯。
這個商業邏輯是在回歸企業經營的原點，深層次思考企業與消費者、員工、商業伙伴、股東之間即對立又統一的四對矛盾之后得出的：

我們的愿景是要健康、長久，就必須讓四類利益相關者都快樂。
先說員工的happy ，是年底要多發點獎金，每年獎金要越來越多，對于CEO的要求就是要多掙點錢。
第二是商業伙伴，供應商要持續地happy ，總買供應商便宜的原材料，天天壓價，供應商也不happy 。企業得不停地買他好的、技術領先的原材料，這樣供應商毛利率就高了，這就要求vivo的生意要做得好，要越做越大。
然后是銷售商要happy ，很簡單，不僅要企業生意越做越大，毛利還要比別人高，經銷商就happy；股東要happy ，要企業得經營好，為股東創造更多的效益。
大家想一想，現在做手機，產品的成本是很透明。
假設同樣的產品，要比其他廠商多掙錢，有什么辦法呢？沒什么其他辦法，就一個辦法，不要去打價格戰，要永遠比打價格戰的人賣得價格高一點，讓他去打價格戰。
打價格戰，企業不掙錢，員工就不happy ，零售商不happy ，供應商不happy ，股東不happy ，大家認為消費者會happy ，其實也不會happy的，過兩年這個企業關門了。
而且一天到晚想把產品價格往低做的人，怎么可能用最好的原材料，用最好的技術？消費者最終是不happy的。
所以，從邏輯上、理論上已經論證、推導出打價格戰是死路一條。反過來，健康長久的企業，活到一百年以上的企業，有沒有靠打價格戰活到今天的？沒有！

價格戰在短期內，一定程度上解決了消費者希望企業提供“價廉物美”的產品的矛盾，但如果以變化的、發展的思維進行邏輯推理，可以看到，以價格戰的方式去緩和與競爭對手、消費者之間的矛盾的同時，卻加劇了與員工、商業伙伴、股東利益之間的矛盾。
沈煒為vivo制定的競爭戰略是差異化。通過差異化讓感知價值持續提升，他用兩款車型來說明什么是感知價值，消費者買50萬的寶馬可能Happy ，買20萬的凱美瑞可能不Happy ，消費者的滿意度與價格的絕對高低是沒有關系的。