1、07–人才盤點:瞄準靶心人才(戰略性崗位的梳理邏輯)此文是上篇文章 人才盤點就是“剝洋蔥” 的方法論
第一層：如何鎖定企業的戰略性崗位呢？
邏輯就是：戰略定位―業務目標―業務模式―關鍵策略―關鍵崗位 。人才培育要回到原點，即戰略定位上，而戰略定位是用來解決我們的方向性問題的 。接下來，我們需要確定的是：短期的業務目標是什么？要實現業務目標，我們的業務模式什么？基于這個業務模式，我們的關鍵策略是什么？要完成這個關鍵策略，由誰去執行？我們將這些問題厘清之后，關鍵崗位自然就出現了 。
戰略性崗位的去邊界化 ：從培養內部員工拓展到培養公司外部的人，比如培養經銷商 。
第二層：鎖定戰略崗位中的關鍵人才――人才盤點的九宮格：找到關鍵崗位的關鍵人
人才盤點九宮格最開始發源于通用電氣，通用電氣將人才盤點分成績效表現和價值觀兩個維度九個方面 。績效是一張入場券，除此之外，我們還要評估綜合能級 。業績表現可以量化，綜合能級如何評估呢？可以參考香格里拉集團的評價邏輯 。
香格里拉綜合能級評估――ASK法則 。
所謂ASK法則，其實是三個英語單詞的縮寫：A，attitude（態度），S，skill （技能），K, knowledge（知識） 。三個維度，9個細分條款，分數范圍是1~5分：5分代表優秀，4分代表良好，3分代表一般，2分代表較差，分代表很差 。最后算一下，綜合能級在高、中、低哪一檔 。
至此，人才盤點流程并沒有結束，主管還要幫助你做成長規劃 。他會把我單獨叫到一個“小黑屋”里，拿出我上個季度的測評 。然后他會告訴我：你上個季度表現不錯，但是根據你的個人表現，你在××方面還有不足，接下來我們會為你安排××培訓……說實話，直到今天我都特別感激當年的那些主管，一年4次的盤點，助力我練好了自己的基本功，為我后來的職業生涯打下了堅實的基礎 。
香格里拉人才盤點的邏輯分為四步：
■ 定標準 。對標態度、知識、技能，將崗位細分為三個方面共九個細分條款 。
■ 個人自評 。不要小看自評，一方面，它能有效地檢測員工的價值觀，例如：某員工在所有條款上都給自己打5分 ， 顯然他的價值觀是有缺陷的 。另一方面 ， 它能夠讓員工自省 。自評是根據評價標準對自己某一方面的系統反省 ， 并從中尋找差距，進而在下一個評價周期做出持續改進 。
■ 成長面談 。主管幫你確認問題，讓你認清能力差距 。
■ 成長規劃 。在主管確認問題以后，部門經理或總監會和你溝通成長規劃事宜 。
當然，每個企業的行業屬性和業務屬性都有所不同，我們不一定非要運用ASK這個法則，但是邏輯是相似的：找到企業所需人才的核心基因，提煉出三條標準，切忌標準過多；接下來 ， 再把三條核心標準細化為九條可評估的細則，千萬不要弄得過于復雜 。
根據績效表現和綜合能級得分 ， 我們最終可以得到如圖所示的九宮格 。
在畫出九宮格以后，我們該怎么來盤人才呢？假設我們把每個格子里的人按照數字排列出來，那么到底哪些格子里的人是值得企業培育的關鍵人呢？
1→∞：企業的A+型人才，培育是最好的留用
對于1 ， 我們正確的態度應該是培育式地使用 。培育其實就是最好的留用 。你不要以為1的績效和能級已經到頂了，因為這個九宮格并不是封閉的，而是可以無限延伸的 。當1只會做業績的時候 ， 你可以培育他的管理能力；當1只會做基層管理時，你可以培育他的戰略思維，甚至把他培育得超過你 。
真正的培育其實等于“陪養” 。
怎么“陪”？你要對1高度關注：什么時候澆水？該澆多少水？早了、晚了、多了、少了都不行，這個分寸感的拿捏是一門藝術 。
怎么“養”？你不要把他放到溫室里，而要用任務去磨礪他，大膽地讓他試錯 。一個優秀的苗子不挑擔子、不栽跟頭，是無法成為抗擊打的戰將的 。
如果他是你的左膀右臂，你要天天帶他出去見世面 。當你給別人介紹“這是我們新來的副總裁”時，他會感覺到自己的存在感和價值感 。長此以往，他會對你死心塌地 。
6、2→1
接下來我們應該培育誰？解題思路很簡單，既然我們最終想要的是1，那么我們就要瞄準1這個靶心 。誰離1最近？當然是6和2 。
這個答案本身沒有問題，大多數人都會選擇6和2來培育，但有一個問題：如果你不培育1，那么即使你培育了6和2，最后你也留不住他們 。
為什么？因為1把位置卡得太死了，6和2看不到自己的未來，所以他們成長以后，也會選擇離開 。等到6和2離開了 ， 某一天1突然被老王撬走時 ， 你會發現天都要塌了，因為你的頭和腰桿子都沒了！
相反，如果你認真地培育了1，那么你會發現6和2并不需要公司投入過多的資源來培育 ， 因為1是他們的上司，也是他們的師傅，當1的境界和能力上去了，6和2的能力自然會跟著提升 ， 這是水到渠成的事情 。
最后，1、6和2形成了一個非常穩固的三角形，1會告訴6和2：“明年我有可能會得到提拔，未來我會在你們之間選一個人接替我的位置 。”
細心的讀者會發現，我一直刻意把6放在2之前 。我為什么要這么做？我先請大家來想象一個場景：假設有一天 ， 老板必須在6和2之間做一個抉擇，他會選擇培育誰？
我的建議是選6 。可能用抽象的數字來表達，難以加深你的印象，那么我們不妨還原一下2和6的畫像 。
2是誰？2是那個從創業開始就跟著你的骨干，他的業務能力已經非常成熟了 ， 但先天基因不足――當年跟著你打江山時 ， 他只有中專學歷 ， 到今天依然如此 。如果你未來想讓他做高管，那么你會發現他始終打不開格局 。
6是誰？他可能只跟了你一兩年，但他的成長速度非常快，他研究生畢業，屬于典型的高潛力人才 。通常，當你和6接觸得比較多時，2會有些吃醋 ， 他經常會懷舊一下，說比較懷念創業打天下時的那段經歷 。
現在你該清楚，我為什么會選擇6了吧！今天的互聯網企業之所以能快速發展，就因為它們能夠輕裝上陣，它們手里的6遠遠多于2 。而在傳統企業中，2遠遠多于6 。所以，企業家和管理者一定要厘清這個邏輯 ， 把更多的精力花在6身上 。當然 ， 這也不代表我們不培育2，只是我們需要花更多的時間和資源才能夠提升2的業績表現和綜合能級 。
3、5、7→6、2
再往下看，相距1需要跳2步的，分別是3、5、7 。3、5、7是我們的后備基層力量，培育方向應該是成為6和2，這個不需要做過多的解釋 。
4、8、9淘汰
通常來說，4、8、9屬于當初人力資源看走眼的那部分人 。對于4、8、9，我們要快刀斬亂麻，不能讓這群人在企業里待上一年半載，否則人才盤點的價值將體現不出來 。
招才選將是指我們要把對的人請上車，人才盤點是要把不對的人請下車，而人才培育是要把合適的人培育成為高績效的老司機 。
真正的忠誠不僅僅是忠于價值觀，更要忠于價值創造 。否則，最后留下來的都是那些有價值觀但不能創造價值的人 。這些人都抱著你的大腿 ， 讓你舉步維艱 。從企業經營的角度來講，經營企業必須考慮投資回報率 。因為你的資源是有限的，當你把資源投入在沒有回報的人身上時，你的企業將被拖垮，而這對那些高績效人才是最大的不公 。
這樣梳理下來 ， 你有沒有發現人才盤點的層次感？我們的人才梯隊出來了 。
專業的人力資源經理經常會說一句話：我們要做人才梯隊建設 。實際上，通過人才盤點，企業的人才梯隊已經出來了：我們首選的培育對象是1，他們是企業的A+型人才，包括高績效創造者、高潛力儲備管理者、團隊高績效教練，放棄對1的培育是最失敗的策略；次選的培育對象是6和2，6是企業的高潛力人才 ， 2是企業的骨干員工，他們是高績效人才的接班人，培育成才的速度比較快；最后一級的培育對象是3、5、7，他們分別是企業的老黃牛、普通員工和儲備人才，他們是后備力量，必須量大，必須廣招、慎選、嚴進 。
備胎計劃：用1備2培3
在制作出人才盤點九宮格后 ， 我會建議企業馬上啟動一個計劃――備胎計劃 。
培養哪些備胎 。企業要培育高績效人才，需要選種 。選種的標準是什么？
一、選擇有自驅力的人 。自驅力是高績效人才的原動力和底層勞動力，通過他們切切實實的行動展現出來的 。
二、看基因 。一是看基因跟企業價值觀是否匹配 。如果基因不匹配，那么人才越有自驅力，其變異就會越快，他與企業價值觀就會背離得越遠 。二是看基因是否具有高潛力 。（案例：小姑娘想做培訓經理，卻先從前臺等其他崗位做起） 。
企業要培育的是高績效人才，是一個擁有自驅力的人，其身上擁有著強烈的目標感、強烈的學習欲、強大的抗挫力、強大的自律性等基因 。
可以參照游戲背后的設計邏輯 ， 在管理腫使用游戲邏輯去激發員工的自驅力 。
游戲的邏輯：一是玩家有非常強的目標感；二是游戲中有實時反饋機制；三是在你通關后，系統會馬上兌現承諾 。
目標規劃 ――員工持續的自驅力不僅源于目標，還來自誰在協助他規劃達標的關鍵路徑 。因為只有拆解出了關鍵路徑，員工才會有方向感，才會真正行動起來 。
管理者需要引導員工，讓員工有清晰的路徑，這樣員工才能少走彎路，降低企業的成本 。
共啟愿景 ――老板和下屬之間不能共啟愿景，那么自驅力是沒辦法持續的 。告知員工你的愿景是什么？共同努力 。
標桿驅動 ――攀比是人性，我們要順應人性，用人性來激發人的自驅力 。在激發自驅力的所有要素腫，我們行動教育用得最成熟得當屬標桿驅動法 。
標桿驅動法的關鍵不在于標桿，而在于驅動 。如何驅動？找到標桿以后，我們要分析標桿，看看他們成為標桿的路徑是什么；我們還要對標桿進行全方位的挖潛，讓他們通過談感悟、寫文章、做報告等多種方式把背后的邏輯和路徑分享出來 。
緊接著，我們要號召全員學習標桿 。如果你也想成為標桿，那么你還要打造差異化能力 。擁有標桿身上的素質只是你成為標桿的基礎條件，只有具備了差異化能力，你才能做出超越標桿的動作，才能彎道超車 。
當你把自己的絕招練到極致，同時又能博采眾長時，你就可能成為新的標桿 。作為新的標桿，你又會被分析、學習，最后被別人超越，新一輪的標桿驅動又開始了 。這就形成了一個完整的標桿驅動閉環 。
標桿驅動法背后的邏輯是比、學、趕、幫、超，經營企業就是要樹立標桿、分析標桿、學習標桿、復制標桿和超越標桿 。在這個循環中，企業內部的人才才會源源不斷地冒出來，一個比一個強 。
任務驅動――成長最快的階段，不是我能級已經達到了100%再去干這件事情的階段，而是我的能級只有60% ~70%，就被拉出去操練了 。這個過程中收獲最大的是我自己，干著干著我就會了 。這種培育方法就叫任務驅動法 。
外資企業喜歡做的事是：當你的能級只適合做一個優秀員工的時候，它會讓你去做主管；當你適合做主管的時候，它非要讓你去嘗試副經理的角色……也就是說，在你接下這些任務的時候，你的能力只有六七成 ， 剩下的三四成能力是在做這些事情的過程中，通過不斷試錯來獲得的 。
當然，試錯也有三個前提：第一，你可以犯錯，但是你不能不承認錯誤；第二，你可以犯錯，但是你不能犯同一個錯誤；第三，你可以犯錯，但是你不能錯上加錯 。
瞄準關鍵人才的靶心能力
我們必須瞄準關鍵人得靶心能力來做人才培育，這才是最高效的人才培育方式 。
從1到6、2，再到3、5、7 ， 人才培育的層次逐漸清晰 。同時 ， 針對不同的培育對象，我們的培育目標不同 ， 選擇培育的靶心能力也完全不同 。與此同時，針對關鍵崗位的各個層級 ， 我們也分層設計了不同的人才項目 。
這里需要再次強調的是 ， 每個崗位的靶心能力并非一成不變的，它們必須與戰略保持一致 。
靶心能力背后的本質在于保持一致性――必須讓員工的能力培育與公司的戰略需要保持一致 。這是一以貫之的事情，牽一發而動全身 。
文章插圖
2、如何開展組織與人才盤點開展組織與人才盤點的技巧：
組織與人才盤點是對組織結構和人才進行系統管理的一種流程 。組織中的中高層管理者與HR共同就每位員工的業績、能力、經驗、潛力、致命缺陷、離職風險、是否可跨地區調動等展開充分討論，以確認關鍵崗位的任命、調動、繼任計劃以及對高潛力人才的個人發展計劃等 。
這是HR工作的重中之重，其目標無外乎以下六點：
1. 把戰略地圖轉變為人才地圖，為組織與人才盤點提供清晰的方向 。
2.以人才地圖為基準，外部招聘、內部培養并舉 ， 滿足企業用人需要 。
3.完成組織結構、組織氛圍、員工結構、人才質量等方面的盤點，實現對組織效率的提升 。
4.更新人才標準，識別高潛人才，形成關鍵崗位繼任計劃，構建動態的人才蓄水池 。
5.制定關鍵崗位、關鍵層級的學習地圖，加速高潛人才發展 。
6.建立組織與人才盤點機制，并融入企業運營中，使人才管理支撐公司戰略的落地 。
而要做好組織與人才盤點，必須完成以下工作：
其一 ， 診斷企業發展階段，制定契合企業生命周期的人才管理策略 。
其二，構建動態的人才地圖 ， 定期迭代、更新人才地圖 。
其三，建立人才盤點流程――并將其融入企業運營之中 。
人才管理的源頭是企業戰略 ， 診斷清晰企業所處階段后，我們就有了一個方向指引，以戰略地圖推導人才地圖，形成人才訂單，最終尋求人才解決方案，打造完整的人才供應鏈 。
近幾年，外部環境變化更快，企業經營的不確定性再增加，人才地圖必須定期更新、迭代 。依據我們的經驗，人才地圖應當每半年迭代一次 。
此外，一個企業要想生存，人才合格是基?。?要想壯大 ， 評價體系是前提 。人才評價就是要通過一系列的方法全方位的了解人才 。
人才評價方式有多種，市場上針對人才特質、能力等指標的測評工具不勝枚舉，如何篩選是企業必須考慮的問題 ， 避免加大成本投入和結果誤導 。在人才評估后，眾多企業普遍選擇的方式是人才盤點會，目的是達成人才評估及任用共識 ， 這是組織與人才盤點的重中之重 。
（上篇）人才盤點知多少？
文章插圖
3、人才盤點應該怎么盤(五步走)人才能力：盤點知識、技能、領導力 。（重點）
人才業績：看過去1年 ， 看為了2年業績趨勢；看外部行業數據
人才數量
人才結構：一般是三角形結構：基層多，其次中層，其次高層 。
全員盤點： 覆蓋面很廣 ， 對全員摸底，但工作量大、時間長、成本高，適合中小微企業
崗位盤點： 遵循二八原則 ， 對關鍵崗位盤點 。
HR發起者： 常見的情況是HRVP或HRD發起，通過盤點來了解企業的整體的人才現狀，根據企業的需求來確定后續人才管理的關鍵點 。如果是新上任的HR的高管，也有可能是新官上任三把火里最經常燒的那一把 。
業務部門發起者： 如果出現這種情況，一定是業務部門有痛點 ， 比如這個部門在人或者是某些方面出現了比較大的問題，看看能不能通過盤點這種形式來解決他們在人上面遇到的問題 。
CEO發起者：就是老板們做盤點的目的就會很多，也許是為了攬住自己的人，干掉自己不喜歡的人，也許是為了摸企業的家底進行接下來的業務策劃，所以有更新CEO的時候 ， 通常也會從人才盤點為契機入手的 。
所以作為HR我們需要有一些業務的敏銳度 。在企業提出盤點的時候，我們要先問問自己，我們的盤點到底是誰發起的？發起人背后究竟是想解決什么問題？
關鍵崗位是指在公司經營管理、技術生產等方面，對企業生存發展有著重要作用，與公司戰略目標實現密切配合的這些的重要崗位 。
如何來判斷關鍵崗位？要素比較法，可以讓大家快速的上手 。這個要素比較法它的核心是從關鍵崗位的4個要素去進行一個對比：業務的重要性 ， 外部的稀缺性，內部的儲備的稀缺性，外部的招聘成本這4個核心要素 。
大部分崗位都可以根據4個要素（1-10分）打分 ， 等到崗位重要性排序 。
勝是完全可以，任是擔任，就是指擔任某項工作，力就是素質能力，最后模型是典范，是指完全可以擔任某項工作的能力素質典范 。
在構建勝任力模型的時候，通常會從哪幾個方面入手？ 如果你在一開始公司里面去推建模這件事情的時候，可以有三個方向進行考慮 。
第一種 ， 建立全員的通用素質模型，全員通用素質模型適合于企業的所有員工，更多的是企業文化和價值觀以及對于員工的一些行為要求 。
第二種，建立專業序列的素質模型 ，它的邏輯是基于族群序列崗位等等 。
第三種，建立領導力模型 ，它適用于中高管管理人才，是牽引企業未來發展的核心力量的一個標準的模型，所以這三種模型是通常在建模時候的三個可以入手的方向 。
完整模型5個方面： 模型結構、模型名稱、指標定義、指標維度、行為等級描述
專業序列核心崗位用到衛星模型： 先確定崗位的角色，再確定背后的指標
崗位不同，崗位角色也不同；角色相同可能一級指標可能也不同 。
案例：地產公司建模比如說我們這里的大區總的4個角色，分別是戰略的推動者，區域的經營者，團隊的領導者和自我實現者，商品部負責人，他的角色也是4個，分別是戰略執行者，商品的經營者、團隊的領導者和自我實現者 。因為我們的崗位不同，所以崗位角色不同，比如說在戰略導向上，我們對于大區總的要求是戰略推動，對于商品部負責人的要求是戰略執行，不同的角色要求下就會有不同的一級指標，戰略推動者可能包括戰略的溝通、全局意識、分析決策，戰略執行者是理解認同和資源整合 。另一方面 ， 即使是相同的角色上，也會有不同的指標 。比如說這兩個崗位，它都有一個角色叫做團隊領導者和自我實現者，但是因為我們對這兩個崗位的要求不同，也會定義不同的指標 。比如說團隊領導者，大區總要求他們培養與發展，激勵與凝聚，但是對商品部負責人我們的要求就是授權與輔導以及組織協調 。
管理崗位通用模型：環形模型： 管理任務，管理他人、管理關系和管理自己
案例：在這4個不同的情境下 ， 我們賦予管理者不同的一級的指標，比如說管理任務，我們就是系統思考持續改進等等，這些內容都是根據你企業的實際情況，結合 勝任力模型的指標庫 去進行自定義的，但是 環形的結構是可以直接去使用 的 。
指標定義
指標維度
案例圖形中3個二級指標內容
最后是指標按照1234四個層級進行一個分級，然后在每一級上面都會有層級的描述 ， 這就形成了我們12345 五個部分的勝任力模型的完整的一個內容
小微企業：不用工具，直接領導主觀判斷
有一些公司如果你的規模只有幾十個人，或者是十幾個人，那么你的盤點直接去進行領導的主觀判斷就可以 。大家可能會說拍腦袋是不是很不靠譜很不客觀呢？其實當你公司人少的時候，這種領導的主觀判斷是最快速的人才決策的方式，因為人不多的時候 ， 其實每個人怎么使用，這是老板們每天都在想的事情 ， 所以領導的主觀判斷是在于規模不大的情況下 ， 可以去考慮的一種方法 。
360°評估
基于行為化、矩陣化所形成的完整的一個評估矩陣，也就是針對當前崗位勝任情況的一個評估的方法 ， 360評估是評當前崗位的勝任情況的 。
潛能評估工具：潛能業績九宮格
目的：就被盤點人能力優劣勢，發展潛力達成一致建議 ， 繪制更加精準的人才地圖，建立人才檔案 。這場會議涉及類人群
第一類：主持人 。可以是HR、人才管理顧問 。作用是確保會議按規則進行；在適當時機用OD的引導技術去對我們盤點的結果進行把控和引導 。
第二類：被盤點人C 。盤點對象 。
第三類：盤點人B 。直接上級 。作用：結合評估及盤點結果陳述對下屬的評價 。
第四類：觀察人A 。隔級上級是盤點人B的上級 。作用：觀摩和強調規則的角色，并不直接去評價盤點人 。
第五類：記錄員 。熟悉整個流程和資料 。記錄討論中的關鍵信息 。保持冷靜客觀 ， 必要時引導討論正常進行 。將記錄內容與多方確認，總結陳詞 。
如果你要把一場盤點會開好，這里面有4個詞8個字非常的關鍵 ， 你一定要去把握好重點：客觀、開放、傾聽和保密
明星員工、低潛員工、高潛中績、中潛高績、中潛中績、表現尚可、表現欠佳
九宮格不同的位置，代表著我們對于每一個格子上的員工進行一系列的動作：培養、晉升，淘汰等，九宮格從整體上給人才輸出結果提供一個完整的觀察羅盤 。
給盤點人輸出一份盤點報告，包含：基礎背景描述、工作業績、個性動機、能力價值觀、領導力的評估 ， 后續的發展建議、優勢不足等等 。
一份個人的盤點報告，對于后續去做自我認知培訓和個人IDP的實施和落地是非常有幫助的
第一種如果要培養的是通用能力，可以去上一些通用能力的課程；
第二種如果培養的是管理能力 ， 可能用積分制、IDP、MBA、EMBA等等
第三種是專業能力的培養上，可以用單獨的提升項目，專項的學習 ， 師徒帶教，項目性的實踐等等，所以針對不同培養的能力，都可以有一整套完整的培養方案的設計 。
遵循的是“721”的法則 。
什么是“721”？就是我們一個人要去發展自己的能力，其中70%是要去依靠崗位上的實踐和鍛煉的，20%是來自于同伴的互動和分享，只有10%才是來自于像這種課堂培訓 ， 然后去正式的上課、閱讀等個體培養的方式 。
所以遵循“721”的原則，把更多的時間花在具體崗位的實踐和鍛煉上，這樣子對于你的梯隊人才的培養才是最快速和最佳能看到成效的 。
案例：某個集團梯隊人才發展的一個計劃表
其實你一定是基于你業務上要完成的核心工作目標是什么 ， 然后再去確定你要去提升和發展的能力項，這些能力項可能包括知識技能，也可能是領導力，你需要在“721”中給到一個具體的提升行動，然后給出行動的周期以及提升的結果最后是什么樣的 。
有了這些結果之后，你的指導人是誰？是你的主管還是我們設定固定的指導人？有了這樣的一張完整的IDP的表格 ， 然后你進行落地和實施的時候，結合著實踐上級員工導師HR這幾部分的力量，才能去把一個人的個人發展計劃真正的落地 。
人才盤點結果的應用上，其實說白了就是三個不同的層面，我們如何去做人才的引進，我們如何去做人才的保留，和我們如何去做人才的發展 。
文章插圖
4、人才盤點分析哪些問題一、人才盤點的作用：摸清內部人才狀況，評估員工與崗位匹配度 ， 發現員工長處與短板以便有針對性培養，挖掘高潛質人才，進行人才儲備、實現人才戰略 。二、人才盤點流程1、組織盤點：澄清公司發展戰略和目標，評估現有組織與公司戰略、業務模式、能力和文化的匹配性 ， 調整并建立適配的組織架構、崗位編制和職能職責體系，為人才盤點奠定基礎 。2、建立任職資格體系：明確各崗位任職資格條件 。3、建立人才標準：根據企業發展階段、文化、行業特征、發展戰略等因素，建立適合企業的人才勝任素質模型，明確人才標準 。4、人才評估：采用各種測評工具，按照人才標準進行評價 ， 對現有人才狀況梳理盤點，進行員工素質能力分析、崗位匹配度評價和潛力分析 。總體方面，統計分析人才數量、質量和人才結構，找出企業用人需求和人才現狀之間的差距；個體方面 ， 通過人才測評發現員工個體和崗位要求之間的差距，同時發現高潛力人才 。5、人才補充和培養：根據人崗差距，采取外部招聘、內部選拔、培訓培養等方式滿足企業需求 。三、人才盤點一般要建立員工勝任素質模型，否則缺乏人才盤點的標準 。人才盤點可以應用在建立繼任者計劃方面，通過人才盤點一系列活動明確了各類人才標準，通過人才測評摸清了各位員工的素質能力及與目標崗位的差距，發現高潛力人才，為建立繼任者計劃提供了依據 。
文章插圖
5、人才盤點工作如何分工?可以根據以下人才盤點工作的步驟 ， 確定相應崗位人員進行分工 。
輕松四步做好人才盤點工作
“未來市場中的稀缺資源不再是資本，而是優秀的人才”，這是來自美國企管界大師史考特.派瑞博士的觀點 。在全球化高速發展的今天，組織的可持續發展，離不開源源不斷的優秀人才資源 ， 而如何確保人才資源在組織戰略發展需要時及時供給，同時確保各層級人才的崗位能力素質滿足組織發展要求，是現代組織管理者面臨的重要問題，而有效的人才盤點將是解決這個問題的關鍵 。本文通過介紹人才盤點四步法，幫你輕松搞定人才盤點工作 。
第一步：定義人才
– 現在及未來，我們需要什么樣的人才？
– 勝任模型（任職資格+崗位說明書+BEI訪談+調研）
– 標桿特質（標桿員工特質提煉）
請點擊輸入圖片描述
第二步：識別人才
– 哪里有我們需要什么的人才？
– 績效識別（績效考核結果及分析）
– 能力識別（360測評+訪談+個人述職+情境模擬）
– 潛力識別（潛力評估+個性測評）
請點擊輸入圖片描述
第三步：分析人才
– 目前，我們的人員隊伍是否符合這個標準
– 人才盤點會議（六步會議法）
– 人才九宮格
– 人才地圖
請點擊輸入圖片描述
第四步：培養人才
– 怎么樣能保證我們有需要的人才
– 人才梯隊與繼續任計劃
– 人才改進計劃
– 人才發展計劃
請點擊輸入圖片描述
祝愉快！
【戰略性崗位的梳理邏輯 人才盤點的4步流程,07–人才盤點：瞄準靶心人才】根據伯特咨詢的總結 ， 對于公司級人才盤點來說，CEO是公司級人才盤點的第一責任人，要做的是包括完成直屬下屬的評價，聽取各部門負責人的人才盤點匯報，以及監督各部門落實盤點后的行動 。
而公司總部的HR是公司級人才盤點的核心推動者，需要建立整個人才盤點的制度，提供盤點的方法與工具 ， 設定盤點的標準和維度 。在盤點準備的過程中 ， 還要向各具體實施部門回答針對部門實際情況而產生的問題 。公司總部HR要主持推動人才盤點會并監督、匯總盤點后行動計劃的執行情況 。
各部門負責人是公司人才盤點的關鍵參與者，要完成對下屬的盤點和評價，并準備盤點會的匯報材料進行匯報，推動、執行盤點會后行動計劃的實施 。各部門的HR需要協助部門負責人完成盤點匯報及材料準備，并實施行動計劃 。
部門下屬負責完成測評 。
