全面預算管理已逐漸演化成為企業治理的一項重要制度擺設和途徑，對建立現代企業制度、提高管理程度、增強市場競爭力有著十分重要的意義 。要求自上而下地組織推進全面預算管理，經由強化預算考核評價，推動了公司精致化管理，取得了較好的結果 。下面筆者聯合事情實踐談幾點體會 。
一、領導重視是發揮預算作用的前提董事會、總司理不光要掛帥“全面預算管理”的授權、預算的審批等具體要害，并且要將全面預算管理作為企業的一項全面系統工程來加以重視 。預算管理事情要建立單元、部門行政主要賣力人責任制 。開展全面預算管理是企業強化謀劃管理、增強競爭力、提高經濟效益的一項恒久任務，因此要將其作為增強內部基礎管理的首要事情內容，要建立預算管理組織機構，確定預算管理的第一責任人為各單元、部門的行政主要賣力人，切實增強領導，明確責任，落實措施 。二、必需推進資金預算管理資金預算管理是做好企業內部資源管理的重要要害，經由資金預算的體例上報，使有限的資金公正有序地運動，控制了資金危害 。公司每月定期組織各預算單元填報、審核、匯總和執行資金預算表，并納入經濟責任制考核，實現了資金流動員物流和業務流有效運轉的目的 。具體措施有：一是經由資金預算的體例，將公司銷售部門、采購部門、生產部門等相關部門圍繞資金流實現了有效聯動 。每月的資金均衡例會都會涉及到收入的單元和費錢的單元，經由資金預算這根線把這些單元牽動起來，什么時候收回錢，什么時候該費錢、花幾多錢，經由預算管理獲得整合 。二是經由資金預算低沉財政用度 。經由資金預算整合低沉財政用度，實現經濟效益，同時保障了資金流 。三是公正操作票據結算 。經由預算的控制，公正地開具，公正地支付，化解了資金需求緊急問題 。四是強化資金闡述評價機制 。經由下發經濟責任制考核通報、資金均衡例會考核和評價管控資金，加速資金周轉 。五是調解資金結構，提前歸還貸款，低沉財政用度 。三、全面預算的焦點在于“全面”全面預算的全面性表現為全員性、全程性和全方位 。全員性是指全面預算管理涉及公司各部門，需要全員到場、配合完成，任何要害出現問題都會影響整體效益；全程性是指預算管理活動從體例、執行控制、考核闡述、績效評價及賞罰均滲透到公司謀劃活動中的每個要害，表現為全歷程的預算管理；全方位是指預算管理包含謀劃性預算、資本性預算、資金預算等各方面預算 。四、預算是考核的基礎，考核是預算的工具為發揮預算的管控作用、表現預算管理的權威性，必需對預算執行成果舉行跟蹤、闡述和考核 。如果沒有以預算為基礎的考核，預算就會流于形式，失去控制力；反之，如果考核沒有預算做基礎，考核也是無的之矢，既無說服力也無結果 。因此，預算考核評價體系與企業原有的經濟運行責任制財政考核相互融合的模式會越發有效 。五、全面預算應“剛”“柔”并濟跟著經濟活動的日益多樣化和龐大化，現代企業管理對全面預算提出了越來越高的要求 。企業一方面需要預算與其戰略目標相協調，為企業的可連續成長服務；另一方面也需要科學而又切合實際的預算來為其生產謀劃的高效運行供給須要的保證，這些都要求全面預算管理必需把預算的剛性與柔性有機地聯合起來 。敷衍全面預算管理而言，過分強調預算管理的剛性容易造成“預算死角”，致使預算脫離實際，失去應有的效力；過分強調預算管理的柔性容易造成“預算松弛”，會低沉預算的權威性和執行力 。企業在全面預算管理的歷程中，應在年度預算目標、年度預算、全面預算管理組織、預算執行以及預算考評等方面連結必然的剛性，增強預算管理的執行力和約束力，確保全面預算方案的有效實施 。按照實際環境或突發事件舉行須要的彈性調解，剛柔并濟，才氣推動全面預算制度在企業的順利實施，保證生產謀劃目標的順利實現 。
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