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恕我直言，這時(shí)候的你一定像個(gè)行尸走肉般在應(yīng)付。
團(tuán)隊(duì)開會(huì)，領(lǐng)導(dǎo)發(fā)布了任務(wù)，你覺得有問題，但是不想反抗，不想發(fā)生沖突，于是說服自己：湊合干吧，反正是他讓做的。
從短期來看，不和領(lǐng)導(dǎo)發(fā)生沖突，事事都聽話都挺好的，但稍微有點(diǎn)遠(yuǎn)見的人就會(huì)知道。
不愿意發(fā)表自己的意見，每項(xiàng)工作都應(yīng)付了事，最終的結(jié)果就是：
一來是容易讓自己淪為螺絲釘，淪為工作的機(jī)器；二來，一直不反抗，不發(fā)表意見，總是聽任某一個(gè)人的指揮，很可能會(huì)讓公司的路走歪，由此，自己也失去了工作。
前幾天，身邊的朋友跟我抱怨，說自己在工作中找不到成就感，從來沒有產(chǎn)生過大家所謂的心流體驗(yàn) 。于是我問他：你現(xiàn)在的工作內(nèi)容主要對什么負(fù)責(zé)？是為了實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)？你都怎樣劃分自己的工作任務(wù)的？
結(jié)果他回答我說：
劃分這些干啥，領(lǐng)導(dǎo)讓干啥就干啥啊。
可想而知，自己對自己的工作目標(biāo)和具體任務(wù)都不清晰，怎么可能會(huì)投入，會(huì)產(chǎn)生心流呢？
而之所以產(chǎn)生這種狀況，說白了就是因?yàn)閯e人說什么自己就干什么，從來不提出自己的想法，自然也不可能主動(dòng)投入。
具體改變策略：提升團(tuán)隊(duì)成員的主人翁意識(shí)說到這一點(diǎn)，想講講我前公司的領(lǐng)導(dǎo)，他雖然道德上有點(diǎn)問題，但作為領(lǐng)導(dǎo)，有一點(diǎn)很讓員工喜歡。
就是：不管他有什么新想法，都會(huì)在群里告訴團(tuán)隊(duì)的所有人，“這個(gè)想法是哪里來的，他看了什么想到的，如果我們做能不能做成，然后再開始分配任務(wù)”
在這種環(huán)境的熏陶下，作為員工，我會(huì)覺得我在參與團(tuán)隊(duì)的重要決策，覺得自己是主人公，自然也會(huì)更投入，更賣力。

團(tuán)隊(duì)協(xié)作為什么這么難如何加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作

團(tuán)隊(duì)協(xié)作的第四大障礙：逃避責(zé)任前幾天，我在朋友圈看到一張截圖，截圖的核心內(nèi)容是在吐槽：同事（俗稱：豬隊(duì)友）拉低了自己的工作效率。
事情大概是這樣的：
小紅（化名）和小明（化名）共同完成一份PPT 。兩人的分工是：小紅負(fù)責(zé)做出初稿，小明負(fù)責(zé)查缺補(bǔ)漏。
這樣的分工職責(zé)已經(jīng)很明確了吧？但最后還是出事了。
5月29號(hào)，小紅把PPT初稿給小明發(fā)了過去，并順便說道：我覺得有些地方還需要改，你先看看有什么意見。
小明當(dāng)場爽快答應(yīng)：好的。
但第二天，當(dāng)老板問他倆要PPT的時(shí)候...
小紅回復(fù)老板：PPT在小明那邊。旁邊的小明則反咬一口：啊？你不是說有些地方你覺得需要改嗎？我以為你改完會(huì)再發(fā)給我一次。
于是，兩個(gè)人便開始糾纏不清了。
其實(shí)從這個(gè)事件中，外人都可以很清楚地看出來，就是因?yàn)樾∶魍藢徍薖PT，最后想通過甩鍋來蒙混過關(guān)...
但最終這么扯皮下去，直接耽誤了對外展示PPT，贏得合作的機(jī)會(huì) 。

具體改變策略：明確目標(biāo)和指責(zé)，必要時(shí)采取連坐制度。目標(biāo)和職責(zé)模糊不清是責(zé)任的大敵。想要提升團(tuán)隊(duì)成員的責(zé)任心，最狠的一點(diǎn)就是實(shí)行連坐責(zé)任制度。
舉個(gè)例子：1999年，聯(lián)想實(shí)行改革，但是有些部門不愿意配合，所以開始消極抵抗。使得改革流程根本沒辦法執(zhí)行下去。
這時(shí)候柳傳志干了一件事，提出了利益捆綁，甚至是連帶責(zé)任的想法。
在公司大會(huì)上，柳傳志說：“這個(gè)項(xiàng)目必須做好，如果做不成，我會(huì)受到很大的影響，但我也會(huì)讓副總裁下臺(tái)”
隨后，副總裁也開始連坐手下的得力干將。而最終結(jié)果，在這種“連坐”的捆綁下，聯(lián)想成為了全世界最好的公司之一。