企業怎樣通過網狀多元化戰略和價值網商業模式來提升整體競爭力？
商界和學界存在一個長期的爭論：專業化VS多元化 。到底哪種企業戰略更好，一直以來莫衷一是，難有定論 。任何戰略形式都要符合聚焦法則，即“協同使用所有資源以實現單一目標” 。多元化企業戰略有單一目標嗎？有的 。多元化企業戰略的單一目標是什么？第一種單一目標是用多品牌主導一個品類 。一些品類天然具有多個重要特性，主導一個特性并不能主導該品類，這時就要通過用多品牌戰略占據這些特性，從而主導這個品類，這個品類就是聚焦的焦點 。
同一品類的研發、供應鏈、銷售等體系相近，優先在同一品類中推出新品牌，可以共用這些體系（非界面級配稱），增強規模經濟和范圍經濟，提高資源使用效率 。洗發水有營養、柔順、去屑、草本等多個重要特性，寶潔公司通過推出潘婷、飄柔、海飛絲、伊卡璐等品牌占據了全球70%的洗發水市場份額 ?？照{有技術領先、省電、耐用、制冷快等特性，格力如果用多品牌戰略分別占據這些特性從而主導空調品類，估計比董大姐用格力品牌做手機和能源車對企業與品牌更有利 。
第二種單一目標是用多品牌主導一個抽象品類 。當企業積累的資源較多，主導一個品類無法充分利用這些資源時，就要考慮用多品牌戰略主導一個抽象品類，抽象品類就是聚焦的焦點 。由于同屬一個抽象品類，各品牌之間的銷售、供應鏈、生產等體系也會有相似之處，因此也可以共用較多非界面級配稱，增強規模經濟和范圍經濟，提高資源使用效率 。
蘋果公司通過iPhone、iPad、iPod、Mac等品牌有力的主導了個人電子產品這個抽象品類 。歐萊雅集團通過赫蓮娜、蘭蔻、碧歐泉、植村秀、美寶蓮等品牌主導了美妝這個抽象品類 。第三種單一目標是用多品牌主導一個價值網 。價值網是眾多上下游品類構成的商業生態，價值網就是聚焦的焦點 。企業不能試圖主導原有的價值網，那意味著什么都干，既違反專業分工原則又挑戰多個品類的領導品牌，四面樹敵，失敗的概率極高 。
克里斯坦森在《創新者的窘境》一書中指出，企業如果做的是破壞性創新，就需要跳出原有價值網創建新的價值網，需要做與破壞性創新相關的多個關鍵業務 。這屬于被迫什么都干，因為新價值網缺乏配套的專業化分工 。傳統中餐的火鍋，原來極度分散，專業分工極為薄弱，海底撈快速崛起后發現缺少配套的專業服務供應商，于是不得不自己做調料供應、食材供應鏈、人才培訓、IT系統開發等，并讓這些業務獨立，進入模塊化創新階段，向整個市場提供服務，形成了面向終端消費者的品牌海底撈火鍋，面向其他餐飲企業的品牌頤海底料、蜀海供應鏈、微海咨詢、海?？萍嫉龋鲗Я嘶疱伷奉悆r值網 。
阿里創建淘寶后發現電商是破壞性創新，缺少網絡支付和交易擔保等專業第三方服務，當時的傳統銀行不屑于為新興起的電商開發新服務，阿里被迫自己開發了支付寶、余額寶理財、芝麻信用；為了有效分配流量，阿里又推出了阿里媽媽廣告業務；電商需要依賴現代化的物流服務，阿里為了扶持第三方物流，創建了菜鳥物流為第三方物流提供基礎設施，從而主導了電商價值網 。
知其然更要知其所以然，我們看到海底撈和阿里的企業戰略是成功的，但一定要知道它們是不得已而為之，千萬不可盲目模仿 。并不是賣冷鮮肉就一定要沿著產業鏈縱向擴張進軍農業、飼料、養殖、屠宰等領域，也不是做藥品就要圍繞藥品橫向擴張進軍包裝物、設備、物流等行業，關鍵要看是不是破壞性創新，有沒有專業的服務商提供配套服務 。
