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人人都是產品經理,產品路線圖( 二 )

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您可以采用多種方法來實現愿景和戰略，但是重要的是要確保它們存在并被理解 。三、團隊的組織，任務和指標作為產品負責人，您對產品路線圖的最大影響是組織團隊和定義其任務的方式 。從FutureLearn的早期開始，我們就圍繞我們的戰略目標組織了產品團隊 。我們有一個跨職能的團隊致力于實現每個目標，而不是針對一組特定的功能或產品的一部分 。
我們發現這很成功，因為它可以使團隊專注于他們所創造的影響，而不是他們構建和維護的功能 。每個團隊的任務都反映了戰略目標 。此外，每個團隊都有一個衡量其成功的關鍵指標 。對于上面的增長示例，我們衡量了課程注冊人數并朝著每月目標邁進 。對于產品負責人而言，任務定義以及與團隊達成的關于如何衡量成功的協議是您指導團隊工作的最大杠桿之一 。
正確完成這項工作是值得花費時間和精力的，如果您想挑戰團隊決定進行的工作，那么以后做起來會更加簡單 。這種方法已經足夠成功，使我們能夠在組織的產品功能之外采用它 ?，F在，公司的大多數人員，包括我們的市場營銷，業務開發和內容學科，都由跨職能的團隊與產品經理，軟件工程師和設計師一起組成一個共同的戰略目標 。
這種高度協作和矩陣式的方法面臨著自身的挑戰–作為產品負責人，您需要與領導團隊中的其他人緊密合作，以找到組織和定義不僅對產品人員而且對其他業務人員都有效的任務的方式 。這可能需要妥協，當然也需要您富有同理心，外交和頑強 。四、建立一致并鼓勵交流在FutureLearn，我們通過賦予跨職能團隊自治權來組織優化速度 。
一旦團隊確定了任務和指標，他們就可以自由發揮自己的能力，并有權以自己認為合適的方式實現這一目標 。這意味著我在確保團隊之間的一致性方面扮演著另一個關鍵的領導角色：鼓勵溝通并關注整個產品組合的一致性 。當我們最初采取行動以確保產品經理擁有路線圖(而不是我)時，這種自治權擴展到了路線圖的審查時間和顯示方式 。
這導致路線圖對團隊本身非常有用，但是每個團隊采用相似但又不同的方法時，路線圖變得相當混亂，對整個企業中的其他人則沒有太大用處 。其他人很難計劃和協調團隊之間變更的影響 。這意味著路線圖最終未能實現其兩個主要目的：就我們正在開展的工作進行清晰的溝通以及利益相關者的支持 。我們如何解決這個問題?我們將所有團隊的路線圖審查流程與我們的季度業務計劃流程進行了協調，并對“現在”，“下一個”和“以后”的含義實施了標準方法 。
我們還同意采用一致的方式來管理和展示它們 。這使產品管理團隊可以彼此共享他們的開發計劃，并允許我提供一些高級指導作為計劃的背景 。我們通過鼓勵團隊參加彼此的Sprint審查以及每兩周舉行一次產品管理團隊會議來達成一致 。我們還確保在每月的全體員工會議上向公司介紹關鍵事項 。五、指導團隊您可以對路線圖產生的另一個重大影響是您如何指導團隊 。
只要有可能，最好抵制告訴團隊成員路線圖上應該有什么的沖動 。由于上述原因，它不太可能產生成果 。但是，您的職責是不斷向團隊提問 。您應該將他們推向關鍵見解或研究的方向，突出顯示其他團隊正在研究的相關事物，并幫助他們思考更大的前景 。給他們新鮮的雙眼帶來的好處，并挑戰他們的計劃無法實現商定任務或與公司宗旨/愿景相抵觸的任何笨拙想法 。
【人人都是產品經理,產品路線圖】有很多方法可以做到這一點，例如一對一，共享文檔，鼓勵文檔與他人聯系等等 。這應該是一個持續的過程–不僅是他們審查路線圖時 。六、營造產品友好型文化最后，公司需要一種“產品友好型”文化來實現上述目標 。您的另一個關鍵角色應該是培養這種能力 。您在這里做什么取決于組織，擔任高級職務的人員以及他們習慣于工作的方式 。

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