我認為要從以下幾個方面來看：1、績效管理是公司戰略落地的工具 。但你要知道，我就是隨便舉個例子，而這樣的例子我能舉無數個 。一般很難推行，為什么？核心的問題是錢不到位，包括兩點：第一公司的錢跟不上 。2、為什么說KPI是好東西呢，因為沒有測量就沒有管理，沒有管理就沒有提高 。
【公司為什么要推行績效管理,為什么要設立kpi】工作中，如何制定KPI？
怎樣分解KPI 多數的時候我們怎么提取KPI 從崗位職責中摘一些和現有任務相關的考核指標，或者業務經理跟進眼前完成的任務或者他管理中的弱項，因不太好管理，就放在考核指標中，你不服我就扣分，所以大多數時候，我們的KPI指標是這樣建立的，這種方法不能說完全沒有效果，還有有一定作用，但大多數不能長久問題比較多 。
接下來介紹的這個分解KPI指標的方法，比較系統并且和業務流程直接掛鉤，個人感覺還是很實際的 。一、任務分解到部門1、確定企業戰略總目標2、將目標分解到可操作的子目標中3、劃分與子目標相聯系的相關部門5、確定各個部門因完成此目標而應該采取的行動二、部門分解到模塊根據公司總的目標分解到部門，部門再將任務分解到模塊，各個模塊因完成此項任務做什么樣的準備三、根據模塊任務確定核心指標 運用平衡計分卡方式運用財務指標、顧客指標、內部運作指標、創新與學習這四個方面的指標來界定完成該項目模塊指標 。
四、根據模塊任務和界定出的考核指標來提前關鍵業績KPI1、根據模塊任務的計劃及緊急程度 自考核指標中提前3-4個指標，從中精選 。2、按照模塊任務的進度分時間或周期進行考核，這樣關鍵業績KPI是動態的而不是全年不變的3、對于某個模塊考核指標不宜太多，抽取最關鍵的和最具有量化意義的，因每位員工同時完成多個任務，抽取太多，考核量太大并且成本太高 。
五、與員工的反復溝通和達成1、KPI考核指標的確立不是自上而下的，而是要和員工反復溝通并達成一致 。讓員工充分理解考核的目的是共同完成企業的戰略目標，并且考核的激勵作用是為了公正、公平、效率優先 。六、共同完成績效考核計劃書企業、部門、部門負責人、員工對績效指標都有了共同的認識，將有部分負責人完成績效考核計劃書，績效考核計劃書的出發點是公司戰略目標，而達成到每位員工，人力資源部針對計劃書制定每位《員工績效考核責任書》，《責任書》的標準來自“能力素質模型” 和模塊任務達成的要求 。
公司為什么要做績效管理？
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