有人說，銷售人才是企業(yè)的“金山” ， 有人用“三分天下有其二”來形容銷售隊(duì)伍的重要性 。無一不說明銷售隊(duì)伍是公司獲取利潤的直接工作者 。然而這支隊(duì)伍流動性最大，如何穩(wěn)定優(yōu)秀的銷售人才？建立一個(gè)行之有效的薪酬制度是非常必要的，這樣的薪酬制度既要不斷激勵(lì)銷售員工創(chuàng)造業(yè)績，又要滿足其工作成就感 。
一、底薪提成制：不同需要，不同選擇
房地產(chǎn)企業(yè)銷售人員現(xiàn)行的薪酬形式一般是基本工資加提成，但如何對工資和提成進(jìn)行組合？高工資低提成，還是高提成低工資？這些將直接影響銷售隊(duì)伍的工作積極性和業(yè)績 。比較高工資低提成與低工資高提成這兩種薪酬制度 ， 不難看出前者注重的是人員穩(wěn)定性，但如果沒有相應(yīng)的考核控制措施，將導(dǎo)致員工惰性滋生，工作效率降低；而后者一切以銷售業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，最大限度地刺激銷售員工提升業(yè)績，但一旦市場出現(xiàn)“狀況”，銷售工作遇到瓶頸之時(shí)，銷售隊(duì)伍容易分崩離析 。
兩種薪酬制度各有利弊，要視乎企業(yè)的具體情況進(jìn)行選擇 。知名度較高 ， 管理體制趨于成熟，客戶群相對穩(wěn)定的企業(yè)，可采用高工資低提成，或年薪制 。反之如果企業(yè)處于起步階段，需要依賴銷售員工不斷拜訪客戶以開拓市?。?或是產(chǎn)品性質(zhì)決定其需要不斷開拓新的客戶源，保持與客戶的密切聯(lián)系，利用低工資高提成的薪酬制度更能刺激銷售員工的工作積極性 。
二、傭金的二種提取方式
如果屬于房地產(chǎn)集團(tuán)，通常要求各地分公司和子公司結(jié)合當(dāng)?shù)厥袌鰧?shí)際情況，制定傭金分配比例和額度報(bào)總公司待批準(zhǔn)后實(shí)行 。傭金的提取一般有二種方式，一種是按照總銷售額提?。?另一種是按照套（戶）提取 。通常這二種方式的額度大體相當(dāng)，但是按套銷售比按照銷售額提取傭金有一定局限性，比如當(dāng)一個(gè)新項(xiàng)目要預(yù)售，公司為了鼓勵(lì)銷售人員盡快進(jìn)入銷售狀態(tài)，會提高第一單的提成比例 ， 而按照套（戶）計(jì)算則有一定難度 。
通常營銷副總和總經(jīng)理原則上補(bǔ)參加應(yīng)盡提成，只享受公司紅利 ， 銷售總監(jiān)的提成按所有銷售人員業(yè)績的萬分之三到萬分之五抽?。?最高不得超過銷售人員的50％，（因?yàn)殇N售總監(jiān)的底薪通常是銷售人員底薪的4－5倍）；客戶交付首付后即認(rèn)為生效，如果客戶中途退約，則銷售提成按客戶以交納的總金額提成而不是按照總房價(jià)提成 。
需要注意的是不論那種傭金提取方式都不是一次性把每單的傭金發(fā)出去的 ， 而是用一定比例的費(fèi)用（也叫誠信保證金）被留到年底 ， 根據(jù)總的年度銷售計(jì)劃完成情況說情補(bǔ)發(fā)或者不發(fā) 。
三、控制傭金制的風(fēng)險(xiǎn)
1.提成拿多少合理傭金制、集體激勵(lì)制度、高工資制都不是問題的關(guān)鍵 ， 關(guān)鍵是怎樣正確合理去評估銷售人員在房地產(chǎn)全程營銷中的勞動價(jià)值 。如果評估正確 ， 達(dá)到了勞資利益的平衡，就算處理好了二者的關(guān)系 。
售樓人員究竟應(yīng)該拿多少報(bào)酬合理？這涉及到房地產(chǎn)市場競爭的大環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制的小環(huán)境 。
從房地產(chǎn)市場競爭的大環(huán)境看，如果這個(gè)城市的房地產(chǎn)競爭處于萌芽期，開發(fā)商對影響銷售的各個(gè)環(huán)節(jié)工作做得不夠好，許多事情都要銷售人員去做，搞傭金制來激勵(lì)也無可厚非 。他們的收入就要高些 。
如果該城市的房地產(chǎn)競爭正處于成長期，樓市競爭日趨激烈，售樓人員的"劍法"作用被分解，取而代之的是玩事件銷售 ， 玩媒體去爭奪關(guān)注力，靠"兵法"謀略，高提成的傭金制就不恰當(dāng) 。
2.避開傭金制導(dǎo)致銷售人員三種極端錯(cuò)誤態(tài)度
一種是：認(rèn)為不是購房客戶 ， 對目標(biāo)客戶進(jìn)行熱情幫助，對“非目標(biāo)客戶”進(jìn)行冷處理；
【售樓傭金管理制度6種模式】第二種是：“皇帝女兒不愁嫁” 認(rèn)為自己的產(chǎn)品非常好，不用考慮滯銷問題，一定能銷售出去，因此對購房客戶采取可有可無的態(tài)度 。這種現(xiàn)象在一些稍有名氣的公司或者比較熱銷的樓盤有所表現(xiàn)；
第三種是：“破罐破摔”反正產(chǎn)品不好 ， 一直滯銷，也沒有什么很好的營銷策略，得過且過 。這種情況主要體現(xiàn)在一些營銷不對路，幾乎接近死盤的公司，銷售人員已經(jīng)有了“人在曹營心在漢”的心理 。以上三種錯(cuò)誤銷售態(tài)度最好要在平常的培訓(xùn)中，消化于無形 。
3.留住核心銷售人才
留住人才方面最重要的是要從招聘做起，在招聘員工時(shí)可以打破了初試、復(fù)試程序，在初試過后 ， 直接對經(jīng)過初試的人員進(jìn)行培訓(xùn)，在培訓(xùn)中讓他們更好地了解企業(yè)的文化，對每個(gè)崗位的基本狀況有一個(gè)清楚的定位 。在對企業(yè)有了一定的了解后，再根據(jù)雙方的需求來確定選聘哪些人員 。
經(jīng)這種方式錄用的員工符合企業(yè)的價(jià)值觀 ， 因而員工的流失率就會降低 。此外在公司里還應(yīng)建立起一種合理的溝通機(jī)制 ， 對于技術(shù)人才要有一個(gè)公平的競爭環(huán)境 。只要是真正有能力的人才，公司一定會給予獎勵(lì)和提升 。與此同時(shí)對于公司的管理人員，是否能夠領(lǐng)導(dǎo)好自己的小組也是考核項(xiàng)目 。
四、其它幾種房產(chǎn)銷售薪酬制度
采取傭金制度與否，又同企業(yè)內(nèi)部人才狀況和管理機(jī)制有關(guān) 。只要正確評估出售樓人員的勞動價(jià)值的性質(zhì)，就能找到較為公平的激勵(lì)機(jī)制 。因此還有其它幾種薪金制度值得我們思考 。1.獎勵(lì)薪酬制：放大薪酬效應(yīng)
銷售是一項(xiàng)極具挑戰(zhàn)性的工作，銷售員工在工作中相對要遇到更多的挫折，因此容易感到沮喪 ， 并喪失信心 。合理的薪酬獎勵(lì)是激勵(lì)他們克服困難，力創(chuàng)佳績的法寶 。
多數(shù)企業(yè)對營銷人員采取"底薪＋提成＋獎金"的薪酬結(jié)構(gòu)，雖然銷售員工的薪酬制度依其工作性質(zhì)及公司制度而各不相同，維持一定的水準(zhǔn)卻是必要的 。銷售人員會通過比較，考慮在目前公司中的收入是否合理；同時(shí)也會與公司其他工作人員來比較，決定自己的付出是否值得 。
因此當(dāng)公司判定推銷人員工資水準(zhǔn)時(shí)，應(yīng)考慮目前就業(yè)市場上的絕對工資及相對工資的因素 ， 并根據(jù)員工本身的資歷、經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰肮ぷ鲀?nèi)容的差異，決定其工資水平 。人事部門應(yīng)在公司與銷售人員雙方的期望下，尋找最佳交點(diǎn)，制定的工資水準(zhǔn)不僅要使公司能在最具經(jīng)濟(jì)效益的方法下達(dá)成銷售目標(biāo)，更重要的是能激勵(lì)銷售人員盡其最大努力推銷樓盤 ， 并獲得一份滿意的薪水 。
2.個(gè)性薪酬制：拉近距離、注重提攜
對于一般的銷售人員制定薪酬比較好辦 ， 問題是對于銷售管理人員及新手如何定薪不太好辦 。這需要根據(jù)銷售人員的類別制定個(gè)性化薪酬 。
對于銷售經(jīng)理一般采取年薪制辦法 。對于銷售新手，可實(shí)行“瓜分制”的薪酬制度，保障其一定工資水準(zhǔn)的同時(shí)，也充分體現(xiàn)競爭體制 。所謂“瓜分制”，就是企業(yè)將全體新進(jìn)銷售人員視作一個(gè)整體 ， 確定其收入之和，每個(gè)員工的收入則按貢獻(xiàn)大小占總貢獻(xiàn)的比例計(jì)算，其計(jì)算公式為：個(gè)人月薪＝總工資×（個(gè)人月貢獻(xiàn)／全體月貢獻(xiàn)） 。
在這個(gè)計(jì)算公式中，如要將底薪導(dǎo)入，則可以進(jìn)一步將"瓜分制"和"混合制"結(jié)合 ， 按如下公式進(jìn)行計(jì)算：個(gè)人月薪＝固定工資部分＋（總工資－總固定工資）×（個(gè)人月貢獻(xiàn)／全體月貢獻(xiàn)） 。這樣不僅拉近了新增員工的收入距離，保障其生活供應(yīng)，同時(shí)也體現(xiàn)了多勞多得的原則，可以增加其職業(yè)歸屬感和進(jìn)取心
3.指標(biāo)工資制：使員工的行為符合企業(yè)的總體發(fā)展需要
正因?yàn)閭鹘y(tǒng)的營銷人員工資管理制度往往是底薪加銷售提成 ， 使得營銷人員往往對"做生意"比"做市場"更感興趣 。那么如何使工資制度既起到激勵(lì)營銷人員的積極作用，又在工資總額不變的情況下，使員工的行為符合企業(yè)的總體發(fā)展需要？指標(biāo)工資制 ， 就是針對這個(gè)問題而設(shè)計(jì)出來的 。
指標(biāo)工資制就是企業(yè)首先對每一個(gè)銷售人員崗位的所有工作分解成一系列具體指標(biāo)，并依其對本企業(yè)的相對價(jià)設(shè)定一個(gè)工資總額 。然后根據(jù)每個(gè)指標(biāo)在該崗位上的權(quán)重把崗位工資總額分解到每個(gè)指標(biāo)上，銷售人員要為了完成這些指標(biāo)而積極努力工作以便于滿足自己的需要 。
最后月底對該崗位的占有者就各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行考核，實(shí)現(xiàn)了哪一項(xiàng)指標(biāo)，該項(xiàng)指標(biāo)被賦予的工資額就成為該崗位銷售人員有效的工資數(shù)額；哪一項(xiàng)指標(biāo)未能實(shí)現(xiàn) ， 則從已給定的崗位工資總額中減去該項(xiàng)指標(biāo)被賦予的工資數(shù)額 。將全部實(shí)現(xiàn)的各項(xiàng)數(shù)額加總，即得出該崗位銷售人員當(dāng)月的工資總額 。
4.建立多重激勵(lì)體系
很多公司銷售人員的薪金是由底薪＋提成構(gòu)成的，很少有話補(bǔ)和車補(bǔ) 。因?yàn)殇N售的特殊性，銷售人員往往需要全天候的隨時(shí)與客戶保持聯(lián)系 ， 既然是為了工作為什么不報(bào)銷車費(fèi)和電話費(fèi)？有的公司還有銷售季度獎，大約有1000元左右，數(shù)目雖然不算太大 ， 可也是公司實(shí)力的體現(xiàn)，也能激發(fā)銷售人員客戶急功近利的短期目標(biāo)實(shí)施 ， 對公司和部門長期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)表現(xiàn)出高度的認(rèn)同和關(guān)注 。
5.胡蘿卜+大棍薪金制度
運(yùn)用最高的薪酬和最殘酷的“末位淘汰制”胡蘿卜加大棍薪金制度，被證明也是行之有效的 。
SOHO中國員工的薪酬水平在同行中最高 。SOHO中國員工的收入主要由兩部分組成，基本工資與考評工資 。員工的考評以季度為單位，SOHO中國稱之為賽季 ， 每個(gè)賽季結(jié)束后，員工的考核分為A、B、C三個(gè)等級 。被評為A級的會得到增加工資或晉升的獎勵(lì) 。
經(jīng)理級考核：考核等級AB+BB_C 考核工資100% 85% 67.5% 45% 30%
員工級考核：考核等級AB+BB_C 考核工資100% 70% 60% 40% 30%
A以上：提薪或晉升 C以下：面臨淘汰
備注：質(zhì)量評價(jià)用A、B、C等級評定：A:表現(xiàn)優(yōu)異；B+：優(yōu)秀、超于職責(zé)要求；B:圓滿完成；B-：基本完成職責(zé)要求，但可以做的更好；C：沒有完成職責(zé)要求，需要特別努力 。
而對于銷售人員，則采取每賽季考核，銷售排名決定著崗位的變化 。銷售部現(xiàn)有銷售總監(jiān)、銷售副總監(jiān)、高級銷售代表、銷售員四級 。銷售員在銷售部的崗位每個(gè)賽季都會有調(diào)整 。包括銷售員工的淘汰，每個(gè)賽季后都會發(fā)生 。(銷售總監(jiān)負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的銷售控制 ， 銷售副總監(jiān)最初由最高決策層確定，現(xiàn)在通過末位淘汰制選擇 。一共有六位銷售副總監(jiān) ， 每人負(fù)責(zé)一個(gè)銷售小組，每個(gè)小組6個(gè)人(包括銷售副總監(jiān)) 。
銷售人員收入與銷售業(yè)績直接掛鉤，其傭金是其銷售額的千分之四；銷售副總監(jiān)的傭金是其所在組業(yè)績的千分之二；公司銷售業(yè)績的千分之一屬于銷售總監(jiān) 。公司在銷售方式上有過幾次變化，從請代理行到自組銷售組，最后形成特有的末位淘汰制 。
公司每3個(gè)月評定個(gè)人銷售業(yè)績和小組銷售業(yè)績 。銷售業(yè)績的衡量標(biāo)準(zhǔn)是銷售員銷售的房子套數(shù)，套數(shù)相同營業(yè)額高的居先 。小組銷售業(yè)績居末位者自動淘汰，而該季的個(gè)人銷售冠軍自動升為銷售副總監(jiān) 。再由新的六位銷售副總監(jiān)對所有的銷售人員進(jìn)行重新挑選和組合 。
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