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工程項目管理的薄弱環節該如何改進？

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摘要：本文在闡述團體公司中標項目管理中單薄要害的基礎上,提出了公正的革新對策,以期使施工企業實現領域效益,協調成長 。
工程項目作為施工企業重要的構成部門,是企業管理的焦點,是開發市場的前沿,是展示形象的窗口,也是實現效益的源頭 。因此,工程項目管理的優劣,敷衍塑造企業形象、維護企業信譽和實現企業成長至關重要 。如何增強工程項目管理應是施工企業必需仔細研究管理的課題 。
現在,工程項目管理模式按中標主體差別可分為兩類:一是子分公司中標項目 。項目管理層、項目作業層均由子分公司組建,生產組織管理等問題由子分公司自行管理 。二是團體公司中標項目 。項目管理層由團體公司組建項目司理部,代行團體公司管理本能性能,項目作業層由子分公司組建 。由于該管理模式生產組織指揮、資源配置、好處分別等問題涉及條理多,協調運作難 。為此,筆者就團體公司中標項目如何管理談一點看法 。
一、項目管理中存在的單薄要害
1、羈系不到位,項目管理程度亂七八糟
由于受體制和機制的制約,加之市場的不停厘革 。企業管理層對項目管理的模式仍在探索中,尚未形成有效的制約機制 。企業管理層過分依賴項目管理層(項目司理部)對項目實施管理,指導幫助有限,歷程審計,財政看管控制不夠,管理層的觸角得不到有效延伸,導致政令欠亨,信息不暢,管理層的要求得不到有效落實 。項目管理基本靠項目司理的意志去運作,項目司理的程度決定了項目的管理程度 。
2、企業領域擴張與利潤不得同步增長
由于企業間以價錢差異作為主要競爭手段的低條理重復競爭,導致修建行業平均利潤程度不停下降 。企業管理層越發重視任務承攬,輕忽生產管理,對項目產值進度體貼較多,對資本管理重視不夠,責任資本制度得不到有效落實,致使企業效益流失嚴重 。只管企業產值年年上臺階,但利潤增長緩慢,企業實力沒有獲得增強 。
3、團體公司和子分公司存在好處辯說
團體公司中標項目分包給所屬子分公司承建,兩方目標利潤按條約約定分享 。團體公司對項目下達利潤考核指標并經由項目司理部落實,分期上繳,可以確保利潤實現,而子分公司目標利潤則托付在項目作業層,能否實現存在不確定性 。由于兩方蒙受的效益危害不合錯誤等,挫傷了子分公司的生產積極性,導致子分公司對效益預期差的項目淘汰須要的生產投入,低沉了項目生產能力,給施工生產帶來倒霉影響,加大了現場管理難度,這種局面亟待扭轉 。
二、增強和革新項目管理的對策
1、提高企業組織機構效率
按照施工企業工程項目地域漫衍廣,管理跨度大的特點,建立橫寬縱短的管理體系,把管理重心下移,縮短指揮鏈,使企業管理層越發貼近項目作業層,加速信息通報,淘汰信息失真,增強企業快速回聲能力,實現企業內部上下左右的有效相同 。
2、用有形的手垂直羈系
全面提高工程項目管理程度完全依賴項目司理部自身努力是做不到的 。要實現政令通、信息暢,光靠文件制度的約束力也是做不到的,必需有一只強有力的手,垂直貫串于企業管理層和作業層之間,徹底扭轉政令欠亨、信息不暢,各執一詞局面,同時發揮團體企業人才、技能優勢攻堅克難,為工程項目供給優質服務 ?？刹杉{的具體做法是:企業管理層對在建的工程項目實行區域管理,組建若干工程項目管理督導組 。組長由一名副總司理兼任,組員由預算、工程管理、科技開發、安質、機物、勞資、財政等部門構成(每個成員應是各自業務領域的專家),對工程項目舉行巡回檢查督導,完成下列本能性能:

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