然而企業的調整與家庭部門的調整耦合共振 ， 卻產生了截然不同的結果 ， 在日本的案例中 ， 家庭部門的反應除了在消費上越來越保守 ， 還表現為在職場上“打工人”之間的內卷競賽 ， 員工與企業的行為不再是基于一致的目標 ， 而是構成對抗性的緊張關系 ， 由此形成了企業效率優化的悖論 ， 日本職場在千禧年后 ， 越來越流行無效的996加班和部門酒會等權力規訓 ， 以普遍化的“過勞”來抱團捆綁企業人事權 ， 在每一個崗位和部門對于“業績”的需求中 ， 通過繁復冗余的橫向縱向會議、文書反而增加了大量管理成本 ， 降低了企業市場開發和產品迭代的效率 。
（千禧年后日本平均工作時間在下降 ， 過勞死案例卻陡增 ， 因為加班已經不再是有真實的事業需要拼搏 ， 而是一種職場規訓的痛苦表演）
在宏觀上我們還看到了同樣奇特的景象 ， 日本企業部門新世紀以來累積了高達600萬億日元的現金資產卻不投資 ， 家庭部門同樣手握巨額現金 ， 對債券股票等投資品卻興趣寥寥 ， 如同田鼠過冬般競相“窖藏”現金的微觀個體 ， 共同使日本經濟陷入到一種“凍結”狀態 。
（日本企業部門手握巨額現金 ， 投資意愿低迷）
在自然界 ， 榕樹和榕小蜂在進化中形成的生態系統頗有助于我們理解經濟運轉的底層邏輯 。
【aqua|中國人如何拯救日本家電產業】在正常狀態下 ， 榕樹為榕小蜂提供產卵機會 ， 榕小蜂則為榕樹進行傳粉授粉 ， 兩者的互惠行為將使其種群同步得到壯大 ， 然而在季節條件惡化等情況下 ， 科學家卻發現這一互惠系統的一種瓦解機制 ， 榕小蜂為了自己種群在嚴酷環境下的生存 ， 會只產卵不傳粉 ， 而榕樹則會通過分泌一些特殊代謝物 ， 抑制榕小蜂寄生的卵發育 ， 使榕小蜂種群絕滅 ， 直到新的鄰近蜂群填補過來 。
日本經濟“失去的二十年”及其間的優勢產業衰敗 ， 恰恰與這一生物互惠行為的瓦解有著共通的機制 。
04
點石成金的秘訣
中國企業的入場 ， 打破了這個僵局 。
戰略方針和生產網絡 ， 是中國家電企業“化腐朽為神奇”的兩大法寶 。
中國企業的戰略方針 ， 往往非常明確集中于經營結果 ， 而在傳統日本企業 ， 資方往往并不能對企業運營過程進行直接控制 ， 有著森嚴年資序列 ， 從校招新人到企業代表構成的“嫡系”正社員共同體才是企業經營權力的真正掌握者 ， 日本大企業的轉型之難 ， 很大程度上就在于年功序列這一體制的僵化和堅硬 ， 使任何宏大的企業“再建”規劃都難免流于形式 ， 去年的熱門日劇《半澤直樹》中 ， 對這種以出身劃線的企業內“山頭”及其人事權就有著生動刻畫 。
而中國企業的入局 ， 則能夠輕裝上陣 ， 用基于控股權的顯性權力 ， 去抑制“一筋”社員共同體的默認權力 ， 以AQUA公司為例 ， 海爾集團收購后 ， 通過大量增加管理序列和社會招聘（中途入社） ， 建立起了對業務運營的有效控制能力 ， 這是其后一系列業務優化措施能夠有效落實的基礎 。
中國制造業要素集聚所形成的生產網絡 ， 則是中國家電企業的另一大法寶 。
在AQUA和東芝這兩大典型收購案中 ， 被收購企業高管不約而同提到了中國母公司的生產能力優勢 ， AQUA和東芝品牌家電 ， 通過母公司生產網絡 ， 制造成本得以有效壓縮 ， 同時 ， 海爾、美的等巨型跨國公司的全球研發網絡 ， 也使上述企業的新產品開發可以得到海外技術支持 ， 這些要素共同匯集成了產品市場競爭力的提升 ， 例如在海爾公司收購后 ， 其全球領先的洗衣機技術就幫助AQUA在日本市場形成了突破 。
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