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作者：龔進輝
2026年一開年 ， 沒有一絲絲防備 ， 華為終端BG掌門人余承東突然發火了 。
當然 ， 余承東發火并非情緒失控胡亂罵人 ， 而是針對現有產品弊端提出尖銳批評 。 他直言當前鴻蒙座艙體驗不佳 ， “我們根本沒有資格叫鴻蒙智能座艙 ， 應該叫鴻蒙功能座艙 。 ”為此 ， 余承東具體指出兩個問題：
一是胎壓偏低導致能耗升高時系統毫無提醒 ， 只有當胎壓過低時才報警 ， 他稱之為“非常非常愚蠢”；二是系統提醒開窗通風 ， 現在汽車都有空調外循環功能 ， 高速開窗通風會增加噪音和能耗 ， 這個提醒“很不智能” 。 在余承東犀利點評兩大痛點后 ， 群內相關產品負責人迅速回應 ， “問題收到 ， 我們跟整車一起盡快改進 。 ”
據說 ， 余承東發火后的第二天 ， 華為內部就開了緊急會 。 座艙團隊被要求在春節前完成兩項核心更新：一是優化彈窗策略 ， 根據車速、路況、空調狀態等多維度數據 ， 智能判斷是否該提示開窗；二是建立胎壓-能耗關聯模型 ， 當胎壓偏低影響經濟性時 ， 提前給用戶預警 。
別看余承東經常在社交媒體、發布會上拋頭露面 ， 非常擅長營銷 ， 火得一塌糊涂 ， 但產品經理才是他不變的底色 ， 骨子里對打造感動人心的好產品追求不止 。 據我觀察 ， 余承東對產品打磨極為上心 ， 長期踐行“發現一個問題 ， 解決一類問題”的宗旨 。
2024年7月 ， 余承東在與董宇輝對話時透露 ， 前不久中軟董事長發恭維、打氣的信息 ， 自己理都不理 ， 但只要一發產品問題 ， 立馬就回復 。 “如果發現我們產品有任何問題 ， 任何人給我反饋產品有什么問題 ， 第一時間處理 ， 哪怕是夜里1點鐘 ， 我會第一時間不耽誤 ， 發給相應的人去解決這個問題 。 ”
當然 ， 華為發現產品問題不光靠外部反饋 ， 余承東也會從用戶視角出發給自家產品挑刺 ， 十分熱衷于給員工找bug 。 據不完全統計 ， 從AITO問界M5開始樣車測試到上市交付后的幾個月 ， 他一共往測試群里丟了200多個問題 ， 要求相關責任人必須在2小時內給到反饋 ， 并在24小時內拿出明確的解決方案 。
不難看出 ， 余承東既在意盡可能多發現容易被忽視的問題 ， 更重視快速解決問題 ， 而不是拖泥帶水甚至逃避冷處理 ， 全程展現雷厲風行的行事風格 。 因此 ， 他在內部群中毫不留情地批評鴻蒙座艙也就見怪不怪 ， 遵循對事不對人的原則 ， 目的是提升產品 ， 背后是對產品質量和用戶體驗的極致追求 。
除了余承東之外 ， 與他亦敵亦友的小米掌門人雷軍也是出色的產品經理 。 2014年12月 ， 雷軍在聯想控股內部做了一次分享 ， 深度還原小米的成功之道 。 雷軍表示 ， 小米向同仁堂學習“做產品要真材實料 ， 還要有信仰” ， 向海底撈學習“口碑源于超預期” ， 向沃爾瑪學習“低毛利、高效率是王道” 。
或許你會認為 ， 雷軍提及的向同仁堂學習做產品比較久遠 ， 無法深刻理解他對打造好產品的執念 。 那就舉個最近的例子 ， 雷軍在直播中回應“為了一個杯子開15次會”相關爭議 ， 或許能讓你窺見他強迫癥式的產品精神 。
【別看余承東、雷軍這么火，產品經理才是他們不變的底色】
雷軍強調 ， 不是只為了這個杯子開會 ， “我們重要的產品都會參會討論 ， 一次會議會討論很多重要的產品 ， 不是只有杯子 ， 更不是只為了這個杯子開會 。 ”他透露 ， 做Ultra這個杯子的主要目的是還原出小米SU7 Ultra車漆的質感和顏色 ， 才會開這么多次會 ， 并改動這么多次 ， 包括顏色、材質（陶瓷改成金屬） 。
“一個看起來很容易做的小產品 ， 要想做好 ， 也非常不容易 。 我用馬克杯舉例說明 ， 我們對待產品研發 ， 非常認真 。 我還舉例 ， 我們曾設計了多少個輪轂 。 ”雷軍說道 。 由此可見 ， 他對產品細節的要求極高 ， 有時候細節不滿意就一直改 ， 直到改到湊合才行 ， 體現出極度認真、精益求精的產品哲學 。
理想汽車掌門人李想曾直言 ， 雷軍是除了他之外 ， 這波造車創業公司的老板里另外一個超級產品經理型老板 ， 只有他們倆能做出超級產品 。 毫不夸張地說 ， 余承東、雷軍都是國內最好的產品經理之一 ， 非常聽勸 ， 且對產品的執念和付出遠超常人 。 對于這兩個風格迥異又同樣以打造好產品為己任的CEO ， 你更欣賞誰？
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