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微軟又需要拯救了嗎？

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微軟又需要拯救了嗎？

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微軟又需要拯救了嗎？


好消息 ， 微軟的AI產品終于上熱搜了 。
壞消息 ， 被人罵上去的 。
事情是這樣的 ， 微軟的旗艦產品Copilot ， 在超1.1萬個GitHub的代碼庫中 ， 強行插入合作產品及自家產品的廣告 。
被抓到現行后 ， GitHub官方趕緊關停了這個功能并道歉 。
Copilot現在的處境相當凄慘 。
Copilot在“首選AI工具”的付費用戶占比從2025年7月的18.8% ， 跌到了今天的11.5% ， 被Google的Gemini超越 。
2024年3月 ， 納德拉花重金挖來了DeepMind的聯合創始人蘇萊曼（Mustafa Suleyman）擔任微軟AI CEO ， 希望他能扭轉局面 。
結果兩年過去 ， 微軟在AI上依然沒什么太大起色 。
其實就在前幾天 ， 微軟好不容易連著發了三個模型 ， 甚至在性能上還在全球領先 。
但無人在意 。 微軟的三個模型淹沒在信息流里 ， 甚至連個水花都沒激起 。
大家當天的焦點全都放在了谷歌的試驗性小模型Gemma 4上 。
2025年10月至2026年3月 ， 微軟股價暴跌30% ， 創2008年金融危機以來最差季度表現 ， 在“七巨頭”（英偉達、蘋果等）中墊底 。
市場已經把微軟放到了AI基礎設施那桌 ， 跟甲骨文平起平坐 。 而非OpenAI、Anthropic這樣的技術先鋒 。
尤其是在AI編程這塊 ， 微軟幾乎全程沒有參與 。
在三年前 ， 微軟還是AI界革命最耀眼的那顆星 。
可到了今天 ， 產品付費率下滑、股價下跌、技術跟不上時代 。 微軟再次陷入了危機 。
納德拉能救微軟于水火之中 ， 甚至因此引領了全球云的時代 。
現在 ， 天又降大任給他了 ， 納德拉還能救微軟第二次嗎？
01
從云端王者到AI時代的新人
納德拉2014年接手微軟時 ， 公司市值只有3000億美元 ， 深陷移動互聯網失敗的泥潭 ， Windows Phone已經證明是個失敗產品 。
納德拉用“云優先”戰略拯救了微軟 。 將Azure這個在微軟很邊緣的業務 ， 做到了年收入超750億美元 ， 微軟的市值一度突破3萬億美元 ， 重回全球科技之巔 。
隨后 ， 納德拉花了130億美元押注OpenAI ， 讓微軟在2023年成為生成式AI的最大贏家 。
那時候每一次微軟的AI發布會都是全球焦點 ， Azure成為所有AI創業公司的首選云平臺 。
然而 ， 在進入agent時代后 ， 微軟有點萎靡不振了 。
作為微軟在agent領域最旗艦的產品 ， Copilot發布了兩年 ， 4.5億M365用戶中僅1500萬付費 ， 轉化率3.3% 。
微軟每月向每個用戶收30美元 ， 一年360美元 。 你說你賣這么貴就算了 ， 關鍵產品體驗糟糕到懷疑人生 。
最經典的高頻翻車案例是在Word上 。
大量付費用戶反饋 ， 哪怕只是“加粗文檔里所有的日期”這樣的需求 ， Copilot也無法執行直接操作 ， 反而洋洋灑灑給出10步復雜的手動操作步驟 ， 讓用戶自己手動操作 。
2024年Copilot推出的Recall功能更是災難 。 這個功能每隔幾秒截屏并保存 ， 方便用戶回溯歷史操作 。
但開發者發現所有截圖以明文形式存儲在數據庫里 ， 沒有任何加密 ， 連銀行賬戶和密碼都原封不動保存 。 微軟被迫下線這個功能 ， 花一年時間重做安全機制 ， 最后上線時改成默認關閉 。
這是Copilot的第一個重大功能 ， 然后如此草草了事 ， 留下了一地雞毛 。

2025年12月 ， 納德拉開始親自接管Copilot產品 。 他告訴工程師 ， Outlook和Gmail的集成“基本不能用” 。 他開始每周召集100個高級工程師開會 ， 逐一拷問產品問題 。
他把微軟AI首席執行官蘇萊曼從統管Copilot的位置上調走 ， 讓Snap挖來高管雅各布·安德烈烏（Jacob Andreou）接手 。
雅各布在Snap一共做了8年的產品 ， 從蘇萊曼手里接下來消費級 + 企業級全Copilot產品線的產品、研發與增長 ， 并且直接向納德拉匯報 。
結果就是 ， Copilot依然不太行 。
納德拉也算是看清現實了 ， 于是在最關鍵的agent能力上 ， 他讓微軟完全依賴外部供應商 。
3月底推出的深度研究agent同時調用GPT和Claude 。 為了在自家的office產品上做原生的Claude Cowork ， 直接和Anthropic合作了一個Copilot版本的Cowork 。 核心AI能力“不是OpenAI就是Anthropic的 ， 沒有一點是自己的” 。
賬面上看 ， 微軟確實拿到了類似甲骨文那樣的天價合同 。
2025年9月 ， OpenAI承諾未來向微軟采購2500億美元的Azure云服務 。 這筆訂單讓微軟的商業剩余履約義務從3920億美元躍升至6250億美元 ， 其中45%來自 OpenAI 這一個客戶 。
但這種大合同在某種程度上成了沉重的財務包袱 。
為了交付這些訂單 ， 微軟2026財年單季度資本支出就達到375億美元 ， 創下歷史紀錄 。 云業務毛利率從69%下滑至67% ， 預計下季度還要降至65% 。
更要命的是 ， 這筆超級大訂單讓Azure處于“容量受限”狀態 。
微軟把GPU資源優先分配給自家產品和OpenAI ， 外部客戶的訂單積壓了800億美元卻無法交付 。 單一客戶占據45%的訂單積壓 ， 這種集中度風險讓投資者開始擔憂 。
所以資本市場不想再給納德拉面子了 。
2025年10月至2026年3月 ， 微軟股價暴跌30% ， 創2008年金融危機以來最差半年表現 ， 在“七巨頭”（英偉達、蘋果等）中墊底 。
與此同時 ， Anthropic估值從610億美元飆升至3800億美元 ， 年化收入190億美元 。
你說微軟到底怎么了？難道是說砸錢砸得少了？
我覺得不應該 。
2025年 ， 微軟全年總資本支出為887億美元 ， 官方明確其中超70%的資金投向AI基礎設施 ， 對應AI專項實際支出約620 億美元 。
微軟CFO明確披露 ， 2026年總資本支出中約三分之二將專項投向AI基礎設施 。
微軟絕對是肯往AI里面砸錢的 。
可是當Claude可以直接編輯你的代碼庫、修改你的電子表格、生成完整的演示文稿時 ， Copilot連打開瀏覽器都費勁 。
這就說明 ， 微軟大概是走錯路了 。
納德拉第一次拯救微軟時 ， 抓住了云計算這個平臺性機會 。
但AI時代 ， 這套圍繞平臺建立的產品邏輯好像說不通了 。
02
三款新模型夠嗎？
先回顧一下微軟在4月3日發布的三款自研模型 。
MAI-Transcribe-1的語音轉錄錯誤率3.9% ， 優于OpenAI的4.2% 和Gemini的4.9% ， 批量轉錄速度提升2.5倍 。 MAI-Voice-1可以在單GPU上1秒內生成60秒音頻 ， 長內容語音一致性強 。 MAI-Image-2的圖像生成速度至少提升了2倍 。
這是微軟首次在能力上拿出“超越OpenAI”的量化指標 ， 它的象征意義比實際意義要重大 。
微軟明確表態要在2027年“自主打造大型尖端模型” 。 這三款模型覆蓋企業AI最高頻的語音和圖像場景 。 微軟已經將一只腳伸進河里 ， 試試水的溫度 。
為什么這么晚才開始做？微軟早干嘛去了？
納德拉一直信奉平臺邏輯 ， “Windows式平臺戰略” 。
在PC時代 ， 微軟控制操作系統和開發工具 ， 讓別人的應用在自己平臺上跑 ， 這個邏輯非常成功 。
他把同樣的思路搬到AI時代 ， 控制基礎設施Azure、開發工具Copilot Studio和企業入口M365 ， 讓別人的模型在自己平臺上跑 。
2023年這個策略看起來很聰明 。 微軟不需要自己做模型 ， 只要把OpenAI的模型集成進來 ， 就能快速推出產品 。 Azure成為OpenAI的獨家云服務商 ， 微軟拿到了最好的模型 ， OpenAI拿到了算力和分發渠道 ， 雙贏 。
但現在情況是什么呢？就是你微軟想要有什么產品 ， 第一時間不是找公司的產品經理去規劃 ， 而是要看Anthropic和OpenAI這兩位的臉色 。
這就是平臺戰略的致命缺陷 。 當產品體驗的定義權不在你手里時 ， 你就失去了主動權 。
還有一個問題 ， 那就是這三個模型遠遠不夠 。
這三個是垂直場景模型 ， 不是通用大模型 。
agent的核心能力是推理、規劃、多步驟任務執行 ， 在這個版塊里 ， 微軟仍然沒有對標GPT-5或Claude Opus 4.6的產品 。
Copilot在執行能力上所欠缺的 ， 這三個模型是解決不了的 。 語音轉錄做得再好 ， 圖像生成再快 ， 也不能讓Copilot變成一個真正的agent 。

Anthropic用18個月從610億沖到3800億估值 ， 靠的就是產品迭代速度 ， 人家能在52天的時間里發72個產品 ， 比我寫稿速度都快 。
給微軟52天 ， 它就能端上來這三個模型 。
原因在于 ， 微軟的組織架構決定了它做不到這個速度 。
正所謂“上不碰應用 ， 下不碰數據” 。 一個健康的組織 ， 不需要CEO親自PM產品 。 CEO應該做的是戰略決策和資源配置 ， 產品應該由產品經理和工程師團隊負責 。
當納德拉需要親自來推動產品 ， 每周親自拷問100個高級工程師時 ， 證明微軟AI板塊的中層管理已經失去了產品判斷力和執行力 。
三個模型是“態度” ， 不是“答案” 。 它們證明微軟確實還是有技術能力的 。 納德拉也知道 ， 沒有基座大模型自研能力 ， 就一定會受制于人 ， 慢人一步 。
所以微軟在2026年4月官宣了核心AI戰略目標：由蘇萊曼帶隊 ， 計劃在2027年推出自研的行業前沿級多模態大模型 ， 目標是在文本、圖像、音頻能力上達到全球頂尖水平 ， 直接對標OpenAI、Anthropic的旗艦模型 ， 實現AI核心技術的自主可控 ， 擺脫對外部模型的依賴 。
微軟現在是一步都不敢慢下來 。
因為每過幾個禮拜 ， Anthropic、OpenAI的產品就會更好一點 ， 用戶的期待就會更高一點 ， 微軟追趕的難度就會更大一點 。
三個垂直模型只是開始 ， 但留給微軟的時間不多了 。
03
為什么阿里騰訊字節能沖 ， 微軟卻被困？
你覺得微軟這樣是因為它得了大公司病嗎？
不是“大”的問題 ， 是“老”的問題 。
微軟49歲 ， 阿里25歲 ， 字節12歲 ， 騰訊26歲 。 但年齡不是關鍵 ， 關鍵是權力結構的僵化程度 。
為什么Copilot推出這么長時間還能發現“基本功能不能用”？因為向上匯報的鏈條太長了 。
向上匯報鏈條長 ， 會讓一線問題被過濾、弱化、延遲 ， 這是大公司常見問題 。
很多時候不是“沒匯報上去” ， 而是匯報上去了 ， 卻在優先級排序里輸給了增長、發布節奏、兼容性或更大的客戶需求 。
阿里之前的林俊旸、騰訊的姚順雨、月之暗面的楊植麟 ， 年輕人主導研發方向、主導產品 。 這種生存壓力和年輕人獨有的認知 ， 讓公司仍然保持著“創業公司式決策速度” 。
有什么問題直接溝通去和你的最高Leader溝通 ， BUG當天修復 。
年輕人還有一個很重要的優勢 ， 他們是AI的重度用戶 ， 他們知道用戶真正想要什么 。 他們不會滿足于“能聊天的AI” ， 他們要的是“能做事的agent” 。
他們在產品設計時 ， 就會從用戶體驗出發 。 他們的內心OS是“這個產品我用起來哪里覺得不爽” ， 而不是從技術可行性出發 。
更重要的是 ， 這群年輕人敢于推翻上一代的決策 ， 不會被“老規矩”的慣性束縛 。
賈揚清在2023年3月正式官宣從阿里離職 ， 結果2023年4月阿里的通義千問大模型就放了出來 ， 前后間隔不到一個月 。
微軟的組織架構圍繞“大客戶關系”和“許可證銷售”優化 。 產品好壞由銷售團隊的話術決定 ， 而非用戶體驗 。
不只是如此 ， 比起做更好的產品 ， 微軟的銷售團隊更愿意找到為爛產品付錢的客戶 ， 所以Copilot的E7套餐才敢賣到99美元/月 。
字節的豆包之所以能快速迭代 ， 因為它直接面向C端用戶 ， 每個功能的數據反饋是實時的 。 產品經理能看到用戶的每一次點擊、每一次放棄、每一次投訴 。
這種“產品-數據-迭代”的閉環 ， 讓豆包能夠快速調整方向 ， 淘汰不好用的功能 ， 強化用戶喜歡的功能 。
如果一個功能上線后使用率很低 ， 下個版本就會被砍掉 。 如果大家都需要某一個功能 ， 下個版本就會加進來 。 這種快速試錯的機制 ， 讓產品能夠快速進化 。
微軟在企業軟件模式下很難建立這種閉環 ， 因為它的客戶是企業的CIO ， 不是最終用戶 。 CIO關心的是合同條款和價格 ， 并非產品體驗 。
微軟沒有這種“產品-數據-迭代”的閉環 。 它的反饋鏈條是最終用戶→IT部門→CIO→微軟銷售→產品團隊 。 等反饋到達產品團隊時 ， 可能已經過了幾個月 ， 問題早就積重難返 。
微軟的晉升體系獎勵“管理大團隊”而非“做出好產品” ， 導致技術人才要么離開 ， 要么被邊緣化 。
在微軟 ， 一個工程師想要晉升到高級別 ， 雖然也有技術專家（IC）這條路 ， 但是最快的路徑是成為管理者 ， 管理越來越大的團隊 。 做出一個改變世界的產品 ， 不如管理1000個人的團隊更容易升職 。
這種激勵機制導致管理崗位越來越多 ， 產品創新越來越少 。
前文提到的Copilot現在的主管雅各布就是如此 ， 他是研究產品設計的 ， 專注消費級產品 。 即便關注AI賽道 ， 核心視角也是產品落地與商業價值 ， 而非AI算法、大模型訓練等底層研究工作 。
相反 ， 阿里、騰訊、字節在AI上的領導者 ， 都是技術背景的高管直接負責AI產品 。 他們能看懂代碼 ， 能判斷技術路線 ， 能在周會上直接拍板“這個方案不行” 。
這種決策效率是微軟欠缺的 。 在微軟 ， 一個技術決策可能需要經過多層審批 ， 等決策下來時 ， 市場已經變了 。
微軟的做法是All In一款產品 。 Cortana失敗以后就換Copilot ， Copilot再失敗就再換別的 。 這種“押注式創新”風險很高 ， 因為一旦失敗 ， 整個公司的AI戰略就要推倒重來 。
微軟的這種模式會導致團隊傾向于保守 ， 不敢做激進的創新 。
阿里內部曾同時有多個大模型項目在跑 ， 最后通義千問勝出 。 字節的豆包也是內部競爭的產物 。 騰訊更狠 ， QClaw和WorkBuddy這兩個功能有重疊的產品更是同期發布 。
這種賽馬機制更容易競爭出真正的好產品 ， 因為它允許試錯 ， 允許多個方案并行 ， 最后讓市場和用戶決定誰活下來 。
失敗的項目不會影響整個公司的戰略 ， 成功的項目會獲得更多資源 。
微軟還缺少一些生存壓力 。 即使Copilot失敗 ， 微軟還有Azure、Office、Windows的現金流 。 股價跌30%很痛 ， 但不致命 。
這種“有退路”的狀態讓微軟缺乏緊迫感 。
抖音的核心競爭力是算法 ， 能夠精準推薦用戶喜歡的內容 。 字節如果慢了 ， 抖音的推薦算法優勢會消失 ， 變成垃圾短視頻分發平臺 。
騰訊如果不跟進 ， 微信的入口價值會貶值 。 微信是中國互聯網的超級入口 ， 但如果微信不能提供OpenClaw的連接服務 ， 用戶會使用飛書 。 這個過程是不可逆的 。
中國互聯網的競爭環境很殘酷 ， 慢一步就可能被淘汰 ， 這種壓力讓大公司保持了“準戰時狀態” 。
當一個公司大到“即使犯錯也不會死”時 ， 它就失去了快速糾錯的動力 。 員工知道 ， 即使產品失敗 ， 公司也不會倒閉 ， 自己也不會失業 ， 那為什么要冒險創新？為什么要加班加點？為什么要挑戰上司的決策？
中國大廠能在agent上沖到前列 ， 不是因為它們“小”或“靈活” ， 而是因為它們仍然活在“一個決策失誤可能致命”的競爭環境中 。
壓力是最強大的武器 ， 它讓公司保持警惕 ， 讓員工保持斗志 ， 讓決策保持高效 。
納德拉能否第二次拯救微軟？答案可能在于他能否讓一個市值3萬億美元的巨頭 ， 重新找回“背水一戰”的感覺 。
【微軟又需要拯救了嗎？】三個新模型是開始 ， 但遠不是答案 。

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