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真實的華為到底是怎樣的( 二 )

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2不只把員工與公司的利益綁在一起，就連客戶也成為其生命共同體
【真實的華為到底是怎樣的】華為的企業文化中，第一條就是“以客戶為中心” 。“華為做為一家百分之百的民營企業，26年來生存不是靠政府，不是靠銀行，客戶才是我們的衣食父母，”華為第五位員工，現任三位輪值執行長之一的郭平接受采訪的時候說 。
這句話說起來容易，事實上，“很多公司嘴巴上說維護客戶的利益，實際上是維護自己的利益，這兩件事常是沖突的”，邱恒說 。
通訊產業會因為技術標準、頻率波段不同，衍生出不同的產品，一個電信商可能會為了滿足消費者，需要用到三種技術標準，采購三套不同的機臺，其中安裝與后續維修費用，甚至高過于單買機臺本身 。
以一個制造商的角度，當然希望客戶買越多套產品，才能賺取越多服務費 。這個算盤連小學生都會打，但華為走了一個逆向的路：我來幫客戶省錢！為反過來站在電信商的角度思考，主動研發出把三套標準整合在一個機臺的設備，幫客戶省下了50%的成本 。
“短期來看，我們是傻是虧，但長期就不見得”，邱恒說 ?？蛻羰∠碌腻X，可以用于其他投資，研發出更新的產品，從消費者端賺來更多的錢，再回頭來跟你合作，雙方一起成長 ?！爱斔荒苜嵰粔K錢的時候，肯定無法分給你一塊五，他若能賺五塊錢，你才有機會分到兩塊甚至三塊”，邱恒道出一個簡單的商場互利邏輯 。
許多技術創新更是從這個過程中而來：“華為是第一個把2G、3G、4G打通的人，靠一套設備就能提供多面相的服務 。”郭平說 。當客戶提出問題或需求，華為的工程師會回過頭去從基礎科學中找尋解答，由此產生源源不絕的新產品與專利 。
拼服務，“腦袋對著客戶”——明文嚴禁討好上司，機場接機也不行
邱恒說，一個領死薪水的員工，不可能主動去幫客戶想出創新的解決方案 。但華為的員工因為把自己當成老板，待得越久，領的股份與分紅越多，所以大部分人不會為了追求一年兩年的短期業績目標而犧牲掉客戶利益，而是會想盡辦法服務好客戶，讓客戶愿意長期與之合作，形成一種正向循環 。
把客戶服務做到透，就是華為的勝出關鍵 。
“國際大廠比較容易耍大牌，不會愿意配合客戶要求去量身訂做產品，反正我給你什么就吃什么，美其名曰是教育市場，實際上是怕麻煩”，觀察通訊產業達10年，權威研究機構顧能資深分析師楊敬宇說 。
他指出，一般派四、五個工程師到客戶端駐點就算是大手筆，華為卻可以一口氣送上一組12人的團隊，與客戶一起討論、研發出最適合的產品 。若產品出問題，即使地點遠在非洲乞力馬扎羅火山，華為也是一通電話立刻派工程師到現場，與客戶一起解決問題，不像其他企業為了節省成本，多半用遠端視頻遙控 。
能做到這程度，固然歸因于中國有全世界最便宜的優質人力，但能讓這群高知識工作者甘心樂意的為公司、客戶賣命，除了配股分紅的激勵機制外，也與華為強烈的企業文化有關 。
“你們腦袋要對著客戶，屁股要對著領導”，這是任正非反復不斷對底下人說的話 。他認為，大部分公司會腐敗，就是因為員工把力氣花在討好主管，而非思考客戶需求 。
因此，他明文禁止上司接受下屬招待，就連開車到機場接機都會被他痛罵一頓：“客戶才是你的衣食父母，你應該把時間力氣放在客戶身上！”
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在華為總部，我們遇到的每一位員工，不論是任職超過10年的資深主管，或是剛加入不到7個月的菜鳥工程師，甚至只是負責接送的司機，都把“以客戶為中心”掛在嘴邊，像是已經植入了DNA中 。

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