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真實的華為到底是怎樣的( 三 )

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“口號人人會喊，但華為是真的落實，他的文化是活的，不是死的”，李瑞華觀察：“判斷一家公司成功與否，要看他的潛規則與顯規則是否一致，不能說一套做一套，華為不只一致，還相呼應，這是他最了不起的地方！”
華為的另外兩個文化是“以奮斗者為本，持續而艱苦地奮斗著 ?！?br /> 2011年，日本福島核災的恐怖威脅下，華為員工仍然展現了服務到底的精神，不僅沒有因為危機而撤離，反而加派人手，在一天內就協助軟銀、E-mobile等客戶，搶通了3百多個基站 。自愿前往日本協助的員工，甚至多到需要經過身體與心理素質篩選，夠強壯的人才能被派到現場 。
軟銀LTE部門主管非常驚訝：“別家公司的人都跑掉了，你們為什么還在這里？”“只要客戶還在，我們就一定在”，當時負責協助軟體銀行架設LTE基站的專案組長李興回答的理所當然：“反正我們都親身經歷過汶川大地震 。”
在華為，一通電話就飛到利比亞、阿爾及利亞、委內瑞拉等世界各個角落是常有的事，往往一去就是3個月半年，而且是在最落后的環境做最艱苦的事 。員工當然也可以選擇不去，但“去，就是給你一個舞臺，讓你有機會學習、成長；年底績效好，還可以多認股，多分紅，為什么不去呢？”邱恒說 。
事實上，“只有最優秀的人才能被外派到基層”，郭平說 。過去在講究輩分的日本企業，往往等上七、八年還輪不到升遷，但在華為奮斗10年，已是一個統管4千名研發工程師的中階主管 。
這就是任正非的“少將連長”哲學 。
“華為的領導班子，都是一路從基層打拼上來的，只要有戰功，30歲當少將，管幾十億美金的合同，都是很常見的事，”《活下去，是最大的動力！》一書的作者田濤說 。田濤是任正非的密友，也是華為的顧問，他分析“能者多勞，多勞者多得”，這就是華為的企業精神 。任正非雖然大量導入了IBM、GE、惠普等西方公司的管理制度，卻對華爾街的金融體系非常不以為然 。
在他眼中，搞金融的人光靠數字游戲就能賺進大筆財富，真正卷起袖子苦干的人卻只能賺取微薄的工資，這是全世界最不合理的事 。所以他堅決不讓華為上市，寧可選擇把利潤分享給員工 。
拼活化，革除元老級“障礙”——七千人辭職再回聘，兩次新陳代謝
這樣的制度并非無懈可擊，設計這套制度后，任正非還是時時刻刻在找組織內的“黑洞”，很多人在華為工作10年，就已經賺到可以退休的錢，這就造成了一批阻礙公司成長的“沉淀層”，工號20000之前的，被稱為是公司內的“貴族”，享有職位與年資上的特權 。為此，華為分別在1996年與2007年，由董事長孫亞芳及任正非本人各發起了一次“集體辭職”的大運動，兩次涉及的人數都將近七千人 。
以2007年為例，年資8年以上員工，只要自愿提辭呈，就可獲得與年資相對應的賠償金，最低人民幣20萬元起跳 。辭職后如愿意繼續留在公司，華為也會再次聘用，雖然既有股份不變，但職位與年資均按照該年的績效重新計算 。
這種激進的做法引起當時輿論嘩然，中國官方甚至介入調查華為此舉是否有違法之嫌，但出乎意料的是，華為員工竟然沒有出現激烈的抗爭行動，辭職再回任的比率甚至高達9成 。
這是因為不回任者必須在離開前將股份賣回給公司，而重聘者可能被降階降薪，但持有股數不會因此稍減，只要公司繼續成長獲利，他依然可靠持股享受分紅好處 。
這個做法，讓華為一方面保全了資深者做為股東的利益，一方面又促進新陳代謝，讓一批更年輕、更有能力的人上來，擔當與其績效相符的職位 。一般公司會遇到的成長瓶頸與人事困境，它再一次靠“讓員工當老板”的原則跨過 。

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