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華為p9價格，華為p9價格64g多少錢( 三 )

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數據上來看 ， 2012年歐洲整體營收下滑接近60% ， 規模下降到原先的35%到40% ， 這其中還有很大一部分是數據卡收入 ， 直到2015年才完全恢復到2011年高峰時期的收入水平 。
對外 ， 行業對華為這種改變也持有保留態度 。
2012年 ， 余承東和彭博一行人跟歐洲運營商一起開年度會議 ， 現場一位運營商CEO對華為的這種轉變十分不解 。
在這位運營商CEO看來 ， 能夠在基礎網絡和消費品行業成功的 ， 商業史上似乎就沒有出現過 ， 比如典型如愛立信 ， 原來做網絡設備 ， 后面終端被逼放棄掉 。
除此之外 ， To B和To C兩個行業差距太大 ， 模式也完全不同 。這位歐洲運營商CEO對余承東說 ， 華為是一個非常傳統的B2B基因的企業 ， 做ODM可以理解 ， 跟華為的To B生意有關聯性 ， 但是要全面轉向2C行業 ， 很是質疑成功與否 。
“謹慎的悲觀 ， 是當時這位CEO給出的判斷” ， 彭博說道 。
事實上 ， 對于華為本身來說 ， 策略轉變也必然面臨著跟以往不同的挑戰 。對此 ， 彭博總結了三點：
1、人才有限 ， 你不可能短時間把人才平均投入到兩個差異化很大的行業；
2、如何重建跟運營商、渠道之間的信任；
3、品牌如何建立 ， 怎么讓歐洲消費者認同華為這個新品牌 。
面臨一連串的難題 ， 華為內部進行了長時間的爭論 。“當時老板（老板 ， 是華為內部員工對任正非的稱謂）和余承東是最堅決和支持的” ， 彭博透露 。
老板的拍板成為促使華為開始自主品牌的一個因素 ， 加上當時華為已經意識到ODM生意越來越難做 ， 而且它到達了一個業務瓶頸期 ， 策略轉變迫在眉睫 。
開始長跑
“華為在其中呈現出來的價值不被認同 ， 別人就覺得你是個加工廠 ， 這與華為本身的特質和生意模式已經是格格不如的” ， 彭博表示 。
于是 ， 華為開始走進2012到2015年艱難的四年 ， 同時也是余承東最難的四年 ， 這也是華為手機歐洲市場的第二階段 。
2012年1月CES國際電子消費展上 ， 華為發布P1 。2013年發布華為P2 ， 華為終端同時發布新的品牌理念：Make it Possible 。
但由于初期產品耗電大 ， 功能不齊備 ， 用戶體驗也不好 ， 在歐洲的銷量低的可憐 ， 幾乎是四位數以下 。
彭博回憶當時的境況時表示：除了做消費者業務的人被逼選擇用華為的手機 ， 其余所有的人都不用 。說的不好聽一點 ， 內部的人都不屑于用華為手機 。
整個終端管理團隊壓力非常大 。緊接著 ， 華為連續做了幾件事：
首先 ， 產品層面 ， 開始探索消費品市場客觀規律 ， 與本地特色和本地用戶需求三者做結合 。一個典型的例子就是 ， 華為發現在歐洲很多傳統技術處于領先地位 ， 比如光學 ， 于是選擇和徠卡合作 ， 把光學和拍照技術應用到手機產品上 。
其次 ， 品牌建設 ， 跟傳統甚至與三星其他傳統的產品公司不同 ， 華為十分關注戶外廣告和新媒體數字傳播方式 ， 以此來增加品牌曝光和辨識度 。P20 Pro上市的時候 ， 華為就策劃了一場結合本地文化氣息的新文藝復興運動 。讓意大利的年輕人 ， 按照新文藝復興運動時候的文化和方式 ， 拍攝一組新的照片放在了網上 。然后華為把這些照片打印出來 ， 在米蘭的街道做了一個月的線下傳播 ， 我們得到了非常高的評價 。

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