如何定義產品目標_雷軍|微軟|aigc

每一款成功的產品背后，都有一個清晰而堅定的目標。無論是小米“做全球最好的手機，只賣一半的價錢” ，還是微軟“讓每個家庭的桌上都有一臺電腦” ，偉大的產品都始于一個明確的方向。本文圍繞“如何定義產品目標”展開，提出三個關鍵問題：“我們會什么？”“我們想做什么？”“我們應該怎么做？”通過小米的創業故事和AIGC等實際案例，深入剖析如何基于自身能力與資源，制定切實可行的產品目標，避免盲目跟風，確保產品在迭代中始終不偏離初心。

2010年4月，小米在北京中關村正式成立了，成立之初，雷軍和他的同事們就定好了一個共同的目標：“做全球最好的手機，只賣一半的價錢，讓每個人都能買的起“ 。看到這里讓我不由的聯想到還有一家公司在創立之初，似乎也有這樣一個宏偉且樸素的夢想。
”讓每個家庭的桌上都有一臺電腦“ ，沒錯，這正是當年比爾蓋茨成立微軟時而定下的夢想和目標。每家偉大的公司在成立的時候都必須是有一個目標和夢想的，并且在后面的發展中，所有的業務都必須圍繞這個目標去開展。其中最主要的原因是，公司有自己的使命，有自己承載的愿景，只有一個清晰的目標指引，才會自上而下的帶領公司每一位員工堅定不移的走下去。
【如何定義產品目標】做產品也是一樣，一款從0到1的產品，第一步就是要有清晰的定位和目標，這個目標會指引整個團隊如何走下去，有了這個目標，在后續的迭代和更新，任何決策都會始終圍繞這個目標進行，整體大的方向是不會脫離產品規劃的，也符合產品的初心。
那我們該如何定義自己的目標呢？
首先我覺得我們要思考三個問題：
當年小米在成立之前就是通過這三個問題才確定了自己的目標。
“我們會什么？” ，雷軍當時已經帶領金山成功上市，自己也在互聯網、軟件行業深耕多年，積累了很多商業經驗和人脈資源，手里也握著大把的現金流。對于他個人而言，他會的就是：

精準的商業判斷——從WPS到金山毒霸，再到后面的游戲、卓越網，這一系列的創業之旅，證明了雷軍對于商業判斷有著獨特且正確的精準理解。
極致的產品思維——哪怕在資源有限時，仍堅持“把產品做到極致”的理念，金山詞霸的詞典收錄量曾碾壓同期競品；
強大的資源整合能力——上市過程中協調資本、政府、團隊多方關系，硬是把一家軟件公司帶上了港交所；
互聯網的前瞻嗅覺——早在2000年就創辦卓越網布局電商，雖最終出售給亞馬遜，卻驗證了他對趨勢的預判；
逆境翻盤的韌性——面對微軟的降維打擊，金山曾瀕臨倒閉，但他帶著團隊轉型游戲和殺毒軟件實現重生。

這些能力最終匯聚成他日后創立小米的核心方法論：用互聯網思維做硬件，以效率革命顛覆行業規則。
做產品也是一樣，當公司或者團隊內部要做一款新產品時，不是拍拍腦袋就輕易決定的，一定要根據現有的情況和資源，反復的去審視自己到底會什么。如果我們不根據目前的情況，就踏足新領域、做新東西，在未來一定會出現各種各樣的問題打得我們措手不及。
舉個例子，比如說這幾年AIGC很火，很多公司都希望通過AI結合當前的業務去做些新東西，希望可以以此帶來更高的效率或受益，但是并不是所有的業務都適合AI ，不能為了AI而使用AI ，我們一定要根據AI的特點和能力，結合當前的業務場景，做詳細的判斷：

業務是否具有高時效性？
業務是否具有高解釋性？
業務是否有大量的數據？
業務是否有軟硬件資源支持？
業務的容錯率時怎樣的？
業務的泛化性強不強？
…

當我們考慮了以上問題后，才可以去想明白，業務是否合適且有必要結合AIGC 。其次，當我們決定將AI引入項目中，我們還要再去梳理每一個環節，比如在模型選擇上，我們是選擇通用模型還是基座模型，選擇哪些基座模型更適合，用哪種方式去進行模型的微調和訓練，數據集應該怎么準備，應該準備多少， prompt怎么寫，如何定義效果評估指標，產品后期怎么維護，還有什么優化點等等。
所以，作為產品經理而言，當我們在工作中，無論是做新產品，還是在老產品上做更新迭代，都需要清楚我們會什么，這在根本上是決定了未來產品的發展趨勢。
未完待續。
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