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海外媒體融合運營的特點有哪些？

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當前，伴隨著全球媒介融合化發展的浪潮，海外一些代表性的視聽媒體、媒介集團、網絡運營商、互聯網機構，也紛紛走向融合化的發展之路 。本文通過對海外媒體融合運營的典型案例的梳理，從內容融合、渠道融合、融合化的社群運營、商業變現、技術趨勢等方面，形成對海外媒體融合運營的現狀、特點、和趨勢的洞察和深度分析，以期為我國的媒體融合提供參考和借鑒 。
20世紀90年代中期至今，海外網絡融合的實踐已有二十多年，從最初的網絡數字化、雙向升級，到廣電、電信、互聯網多種角色和業態的相互滲透，到現在全面進入融媒體產業競爭，海外媒體在融合運營方面的探索比國內更早一步，也形成了更為完善的業務體系和融媒基因 。PART 1定位突破原有身份從“跨媒體”轉向“融媒體”早期的媒介融合以規?；缑襟w業務的拓展為特點 。
所謂“跨業”運營，讓原有媒體在已有物理網絡、業務領域的基礎上，實現更多的橫向同類業務的規模并購，或者沿著產業鏈上下游，做更多縱向業務領域的拓展 。在規模更大、覆蓋更全的思維下，相互滲透到對方的領域，形成媒介的集團化發展 。于是出現了以時代華納、迪士尼為代表的娛樂內容媒體集團，以康卡斯特為代表的三網融合運營集團，以新聞集團、NBC、BBC為代表的廣電出版媒體集團，以谷歌、亞馬遜為代表的互聯網媒體集團，以蘋果、索尼為代表的終端媒體集團，等等 。
盡管各類角色都在朝著媒體融合的方向發展，開展了跨媒體運營的業務，但原始業務和新業務之間，只是物理性的相加，其實并沒有實現真正意義上的化學反應，各自都還帶著自己的原始基因和行業標簽：廣電、電信、互聯網、終端、電商、社交、視頻……數字時代的“摩爾定律”飛速前行 。當內容生產越來越海量，網絡傳輸不斷提高，智能化、OTT化【注釋：OTT是Over The Top的縮寫，來源于籃球等體育運動，是“過頂傳球”之意，指的是籃球運動員（player）在他們頭之上來回傳送而達到目的地 。
現在指通過互聯網向用戶提供各種應用服務 。這種服務由運營商之外的第三方提供，不少服務商直接面向用戶提供服務和計費，使運營商淪為單純的“傳輸管道”】、DTC化【注釋：DTC（Direct To Consumer）營銷是指直接面對消費者的營銷模式，它包括任何以終端消費者為目標而進行的傳播活動，它與傳統媒體如電視廣告等的傳播方式相比，優勢主要體現在更接近消費者，更關注消費行為的研究，更重視消費者生活形態的把握】成為可能，讓那些滿足于傳統業務和新業務獨立發展，止步于規模最大就能相安無事的巨頭，那些在思維方式、組織架構、商業模式上沒有做出相應變革的保守派的缺陷暴露出來 。
效率低下、利益下滑，讓早些年還擁有眾多網絡資產、數字產品的新聞集團迅速衰敗，目前已將業務全面回縮到報刊出版 。NBC被康卡斯特收購 。維望迪、維亞康姆兩家也在業務規模上出現了大幅縮減 。昔日的傳媒巨匠在媒體融合的賽程中，幾乎折損過半 。取而代之的是康卡斯特、亞馬遜、臉書 。如今，我們很難界定他們的角色是傳統媒體還是新媒體，也很難區分他們所屬的行業是廣電、電信、還是互聯網 。
因為伴隨著媒體融合化的發展，他們在內容生態、渠道分發、商業模式上已經越來越趨于一致，并且從服務觀念、運營機制、技術創新等層面形成了自己的融媒體思維，這樣的思維正在重塑著他們的基因結構，形成了他們的準則，主導著他們的行動，也讓他們的媒體融合從“跨媒體1.0”真正走向“融媒體2.0” 。PART 2內容強化主流精品內容的獨占優勢注重社會化內容的長尾需求融媒體環境下，內容生產不再是組織化、專業性機構的專利，會逐漸被社會化、非專業的方式取代，傳統內容的生產優勢必將走向式微嗎？不盡然 。

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