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論企業員工如何自我提高敬業度,如何提升企業員工敬業度( 二 )

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這樣執行層員工才能夠明白 ， 他們為什么要完成這些工作 ， 為什么衡量工作的標準是這樣的而不是那樣的 。執行權 解決怎么做（How）的問題執行權 ， 就是決定如何完成一項工作的權力 。這個權力屬于執行層員工 ， 一般而言 ， 到了執行層 ， 員工就應該有權決定具體使用什么方法、工具和流程來完成工作 。也只有這樣 ， 他們才可能開動腦筋 ， 更快、更好、更靈活地完成工作 。
二、三權錯位再好的員工都會在工作中“混日子”所有問題都是管理的問題 ， 員工敬業度也是 。擺不平權、利、責 ， 何談管理？大多數領導者都明白要分權、授權 ， 但到實際操作中 ， 卻總是不斷犯企業管理的各種大忌——三權錯位 ， 弄得員工載道 ， 自己還忙的要死 。董事會侵占高管層做什么的戰術權太多發展中的企業 ， 在全球疫情、氣候災害、經濟不穩定的當下 ， 董事會都沒有真正想清楚業務發展的方向 ， 組織要達成的目標 ， 就急著給高管下達具體事情的命令 。
結果是董事會無法向高管層解釋清楚為什么要做這些事 ， 做這些事要達成的目標是什么 。當然 ， 也有相當一部分發展壯大的企業董事長兼總經理 ， 自己可能想得很清楚 ， 但卻沒有向企業的其他高管們解釋清楚 ， 就要求其他高管們按照他的吩咐去做具體的事情 。這些都是董事會放棄了決定為什么做的戰略權和應該承擔的董事會制定戰略、解釋戰略的責任 ， 轉而侵占了高管層決定做什么的戰術權 。
高管層侵占執行層怎么做的執行權如上所述 ， 如果高管層接到的已經是具體做什么的指令 ， 就不可能再對戰略進行解碼 ， 也不會考慮這些本應屬于他們職責范圍內的問題 。這就是高管層雖然被剝奪了決定做什么的戰術權 ， 卻又向下侵占了執行層決定怎么做的執行權；同時 ， 高管層也沒有承擔他們應該進行戰略解碼 ， 設定工作項目 ， 確定工作標準的責任 。
有則無權的執行層只好選擇“躺平”換位思考 ， 作為一名執行者 ， 任務的主責人 ， 既無權決定做什么 ， 也無權決定怎么做 ， 更無權決定要做成什么樣 ， 還不知道為什么要做這些事...只能照著管理層布置的方法、要求的流程 ， 交代的工具機械的去做工作 ， 承擔沒做好的責任 。如此還如何發揮能動性？敬業度也無從談起 。提升員工敬業度之所以這么難 ， 就是難于如何處理好權、責、利的關系上 ， 如果能依托于一個有競爭力、有吸引力以及高激勵的管理平臺 ， 那么 ， 每一層級的員工都可以承擔應該承擔的責任 ， 有權利決定應該決定的事情 ， 更可以公正的享受到應該享受的利益 。
讓權力歸為激活員工敬業績效最重要的一步！員工敬業度高不高？關鍵看領導怎么做 。我們也是在多年的實踐論證中發現 ， 讓員工能夠各擔其責、各司其權、各享其利 ， 對激勵員工 ， 提升員工敬業度能起到多么大的作用 。集權有道——有秩序地收權、按照游戲規則辦事 ， 集權不能亂收權 ， 該集權時 ， 對于該集中的權力進行集中；分權有序——放權要循序漸進 ， 先小后大 ， 慢慢放 ， 而不是盲目分權 ， 也不是一視同仁；授權有章——要按照組織規定、在一定原則下進行 ， 這個章 ， 指的就是“權責” ， 即我們日常工作中所稱的“權限”；用權有度——每一個人都需要在企業賦予的權力范圍內進行經營 ， 如調配資源 ， 不能越“線” 。

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