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華為e5，華為nova5Pro的屏幕刷新率是多少?( 四 )

云知道華為


何以南桔北枳？根本上在于新創公司沒有自己的主體文化，沒有自身強大而鮮明的價值觀，同時制度體系也是零碎的、不完整的 。
站在當年看樂視，站在今天看樂視，看過去和現在許多如韭菜般瘋長的公司，我以為都不可輕易妄議創始人的德性或格局，但是依循一般的組織邏輯和人性邏輯，則可以大致洞察到它（企業）和他（創始人）的演進軌跡和結局 。
有些東西可以趕超，可以彎道跨越，但太多的東西不能，只能腳踏實地，一步一個腳印，尤其是人才和組織建設，而組織建設的根本又是文化建設與制度建設 。
如果說華為是一個18萬不同種族、不同國籍的知識勞動者所構成的巨大的混凝土組織，那么華為文化便是其中最強韌的凝膠劑 。
家文化的結果常常是悲劇
少年時讀《水滸傳》，前三分之二部分讀的我血脈賁張，忠義俠情，大口喝酒，快刀復仇……但讀到后三分之一就很郁悶，很受傷：怎么那么好的兄弟說翻就翻了，而且極端冷血和殘酷，不都信誓旦旦地結過義拜過把子嗎？
這些年研究企業組織史，閱讀、觀察和經見的多了，突然醒悟：“梁山聚義”原本是一部創業故事，過程充滿了人性較量，每一頁表現的都是司空見慣的忠誠與背叛 。企業家們不妨閑時翻翻，把它當作小說版的、中國式的、反面的人力資源教科書 。事實上，我們的多數企業組織都或多或少地有著“梁山模式”的影子 。
“梁山模式”的精髓是情義觀 。你沒錢，我也沒錢，大家合伙去搶，搶完后論功分賞、就地分臟，分銀子分位子分碼頭，唯獨不分使命與理想，因為這樣的烏合組織本就沒有使命與理想 。
“梁山結義”的一大特征是，一群人忽喇喇聚攏而來，每個人都有著“不凡的過往”——人人都是“老江湖”，大都帶有成分很雜的、鮮明粗礪的自我價值觀和功利色彩，因此從“創業”起步時，這個草寇班子就充滿了互相算計、大陰謀與小陽謀、站隊跟人與吹吹拍拍、利誘權誘與威逼恐嚇……經歷一番震蕩后，才形成暫時的組織平衡，但平衡、穩定的前提是：壁壘分明的上下等級和層層效忠的江湖文化 。“兄弟”、“大哥”、“老大”這樣的稱謂在中國的企業組織中盛行，創始人或企業的各級主管也嫻熟于、熱衷于以這樣的稱呼和方式維護、維系與員工的關系 。
夫妻店、父子兵、兄弟幫、校友舍友戰友結盟創業，這是許多民營企業的原型構成，它的前提則是一種根深蒂固的歷史烙印：家文化，擴展開來就是血緣或準血緣關系之上的熟人文化 。正因為是“自己人”—兒子或者“義子”“類義子”，所以充分信任，充分放權，用人不疑……
但結果常常是悲劇性的 。
“唯有文化生生不息”
30年前，43歲的任正非走投無路之際，也去創業 。華為最早期的文化同樣具有江湖色調，一群失意者、落魄者相聚一起，背后的動機既簡單又復雜：實現對財富和權力的巨大饑餓感 。但不到幾年，華為的員工構成發生了質的變化：一位人到中年的理想主義者和一幫20出頭的熱血知識分子 。
任正非陽光，激情，擁有罕見的活力，和對人性的穿透力與掌控力，更有點唐吉訶德的影子：碰壁不斷，挫折無數，但卻始終樂觀、樂觀地“舉著長矛戰風車”，而追隨他的一幫年輕的“桑丘”（桑丘：唐吉訶德的跟隨者），一邊批評甚至嘲笑著老板，一邊激情澎湃地跟著老板闖世界 。
華為一個非常重要的特質，常常被研究者和學習華為的企業家們所忽略，這即是：創始人和早期創始團隊群體的年齡相差20多歲左右，而更重要的是，他們中的絕大多數學校一畢業就進入華為，充滿幻想，熱血沸騰，敢于冒險，愿意相信，“一張白紙”好畫“最美的畫”——任正非從一開始就用他所信奉的價值觀塑造、反復塑造這些一批一批的年輕華為人——“你們一定要對客戶好，對客戶好華為就好，華為好你們就好……”選擇相信的人留了下來，與任正非與同齡人一起奮斗，20年過去了，他們中的不少人成長為業界知名的科學家、專家和華為的高級干部，也進而構成了華為強大的內生型組織力量 。

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