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華為e5，華為nova5Pro的屏幕刷新率是多少?( 五 )

云知道華為


高臺起于累土，但累土的材質至為重要 。華為一位退休高管這么講，一個人到了35歲左右，差不多世界觀就定型了，說的好是成熟，說的不好是世故的“老油條”，他會本能性地抗拒一切與他認知不同的事物，你要給他傳遞、灌輸理想與使命，讓他接受新的價值觀，一般來說比較困難 。這一點任老板看的很明白，華為什么也沒有，只能靠文化取勝，所以他說“唯有文化生生不息” 。那么誰更愿意、更容易被文化“洗腦”？當然是年輕人，所以早期20年華為很少從社會上招聘員工，即使現在也主要是從高校畢業生中招收新員工……
這一點與軍隊類似 。軍隊組織最顯著的特征是：士兵都是年輕人 。
少年時翻爛了《西游記》，著迷、著魔于“72變”的孫大圣，恨透了窩囊廢、是非不分的唐僧 。年紀大了，站在組織的視角重讀《西游記》，突然發現，這是中國小說中很異類的經典，充滿了理想主義色彩，而唐僧則是一位偉大的理想家 。西天取經的要義在“經”——使命、愿景與價值觀 。唐僧始終不改初心，并契而不舍地將愿景傳導、扎根于團隊中的每一個人；他雖沒有孫悟空的火眼金睛，時常被化成良善人家的妖怪所蒙騙，以至多次錯怪部下，但這和他所信奉的價值觀高度一致：心存善念 。
唐僧團隊的每一位都是“老江湖”，這是一支典型的雜牌軍 。“創始人”唐僧的厲害處在于他能夠包容、駕馭、凝聚這不同出身、不同背景、不同個性、不同品格和能力的一群人（人少也很關鍵，加上白馬也不過5個人的小團隊），引領團隊共同承受九九八十一難，經歷無數的坎坷與誘惑，最終達成正果 。
相較于水滸英雄們的大敗局而言，前者是有魂的團隊，后者則有“魄”而無“魂” 。
華為是一支有魂有魄的商業軍團 。
任正非從華為創立之初至今，基本上不直接管人管錢管業務，而且越朝后越放手，越來越從必然王國進入到了自由王國 。
任正非認為“最大的權力是思想權”，這也就自我定義了他在華為的角色與職責：類唐僧—指出方向，確定使命，與高管團隊們一起規劃愿景，形成價值觀，并一起制定戰略，又在公司發展的某些重要階段“一竿子插到底，為變革尋找切入口和試驗田” 。華為一位高管對任正非的畫像也許更形象：吹牛大師+洗腦大師+踐行者 。
過去30年，任正非對內對外吹過的“牛”（愿景吧）都實現了，而且遠遠超出預期 。
原因之一：華為的使命、愿景與價值觀是一個統一的思想體，使命牽引愿景，價值觀奠基使命與愿景的達成 。
之二：層層“念經”，時時“念經”，“阿彌陀佛，阿彌陀佛……”久而久之，個體的人被“洗腦”了，進而整個組織卷起了使命的旋風，價值觀的旋風，持續奮斗的旋風 。
之三：老大和各級主管身體力行 。世界上最蠻荒的地方有華為人，最炎熱和最寒冷的地方有華為人，戰亂、地震、海嘯、瘧疾發生的地方和海拔最高的地方有華為人，有華為人的地方就有74歲的任正非和華為主管們的足跡 。
唐僧永遠和團隊在一起 。同樣，任正非也永遠和員工在一起 。
為什么你的“價值觀”成不了組織基石？
價值觀是組織之魂 。華為“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗”的核心價值觀是融進了18萬人的血脈之中的，更融入到了整個組織的制度與流程體系 。
換個說法，是價值觀決定了華為的制度走向、制度框架和制度創新，并進而成為左右華為人才戰略與干部取向的根本準則 。
但毫不客氣地說，太多企業家對此并沒有足夠的認知，他們為自身企業設計的價值觀要不是空洞的，比如開拓創新，開放進取，以德為先（類似大而無當的詞匯是許多中國企業的價值觀用語）等等，要不就是隨意的，從制定到傳播都失之于輕率，其結果就是“掛在墻上，忘在心上 。”

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