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華為e5，華為nova5Pro的屏幕刷新率是多少?( 六 )

云知道華為


對于華為而言，價值觀本質上是利益關系的認知與界定，它規定了企業的價值創造來源、價值評價標準和價值分配原則，通俗點講，是一個錢從哪兒賺，靠誰去賺錢，賺了錢后怎么分（也包括權力的分享、成就感的分享），分錢分權的目的是什么的三段論，很顯然，這也是一個高度閉環的利益-觀念體系 。
如果說這18字、三句話的每一句，都是老掉牙的人類常識，但將三句話閉環成互為因果的價值鏈條，并進而上升為公司從上到下、人人都必須遵守的最高理念，卻有著重要的創新意義，既是理念層面的創新，亦是制度創新 。
比如，經典管理學的價值主張是，股東利益最大化 。華為卻與此有重大差異 。
華為尊重股東在企業發展中的重要貢獻，認可資本所承擔的風險，股東理應得到合理和長期的收益，但相比較而言，華為在股東和員工的價值權重方面更傾向于認為，員工（包括企業家和管理者）是企業持續健康發展的根本動力，所以員工要先于和優于股東進行價值分配，而股東則必須節制過度的貪婪和短期行為 。
最顯著的結果是，過往30年，華為員工的年平均收入之和（含工資獎金和福利）與股東收益之比為3:1左右；另外，在與客戶的關系上，華為主張“深淘灘，低作堰 。”絕不謀求暴利，而要謀求與上下游企業構建共興共榮的產業鏈，大家一起強大，一起面向未來 。
悖論，均衡，耗散，熵……這些自然哲學的詞匯貫穿于華為30年的管理思想體系、制度和實踐體系，在價值觀上同樣如此 。
在客戶、員工和股東三者的價值關系上，雖然三者有一定的權重，但絕不能走向任何一方的利益最大化，任意一方的利益最大化都會斷送掉華為的未來，對另外兩方也不一定長遠有利 。
這是一種多贏游戲，但在一些短視的企業主眼里、在過時的商業教科書中卻變成了“你多了，我就少了”的零和博弈：對客戶竭澤而漁，對內盡量壓低勞動力成本，以謀求股東利益最大化 。
價值觀是對企業內外利益關系的描述和界定，所以價值觀決定組織的盛衰興亡，是組織的基石 。因此，企業價值觀是一件至關重要的大事，不是老大、或者幾個秀才拍腦袋想出來的 。
華為的核心價值觀經歷了長達二十年左右的實踐和探索，三句話從公司起步始，就分散在不同的文件和講話中，直到2007年才將四句話“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，堅持自我批判”正式確定為核心價值觀，現在又調整為三句話，因為自我批判與“價值”無關，它是維護和鞏固核心價值觀的工具，是“護法寶器” 。而這個“護法寶器”越是強大，越是制度化、經常化和體系化，核心價值觀也越能夠做到不變形，不走樣，不扭曲 。
錢分好了，管理的一大半問題就解決了
“我們要一碗米，他不是給你一斗米，他給你十斗米；你準備了一頓大餐，他給你十根金條 。”華為高管鄒志磊這樣評價任正非：“一個項目怎么干他不關心，只要結果，他給你政策、資源，還告訴你，這本來就是你們掙的……”
價值觀重在落地，重在一諾千金——它是創始人和企業的高層領導群體對全體員工的鄭重承諾 。
說好的“以奮斗者為本”，實際上卻是股東至上；講的“以客戶為中心”，事實上卻以領導為中心，價值觀與管理現實是背離的，或者在實施過程中嚴重扭曲，其結果就是價值觀變得輕薄而無價值 。
華為是一支讓競爭對手們望而生畏的虎狼之師，30年一直充滿了強悍的戰斗力和凝聚力，其根源就在于懸在18萬人頭頂的核心價值觀是有金子般的價值的，從華為創立至今，它的價值觀始終能夠兌現為沉甸甸的財富、權力和榮耀感 。

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