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CIO如何平衡新興技術與技術債務管理

ai德勤首席技術官

CIO如何平衡新興技術與技術債務管理

技術創新的速度比以往任何時候都要快 ， 特別是在人工智能領域 。 許多CIO在加速數字化轉型的壓力下 ， 已經學會避免追逐最新模型 ， 認識到持續采用可能會適得其反 。 與此同時 ， 他們正在努力應對前所未有的技術棧復雜性問題——這一挑戰繼續產生大量技術債務 。
雖然一些工具提供商（如低代碼供應商）聲稱他們的產品能解決這個問題 ， 但現實情況是 ， 今天的突破性技術不可避免地會成為明天的遺留系統 。
\"我們正生活在一個技術變革步伐已經轉入超速模式的時刻 ， \"德勤公司首席技術官兼負責人Bill Briggs說 。 \"這不僅僅是快速 ， 而是指數級的 ， 企業知道他們不能只做旁觀者 。 \"
為什么技術債務已成為CIO最大的創新障礙
Briggs表示 ， 這個時期如此具有挑戰性的原因在于 ， 人工智能不僅僅是工具箱中的另一個補充——它正在重塑整個工作坊 。 他補充說 ， 真正的風險是試圖在昨天的基礎設施上構建先進的能力 。 \"這就像試圖在撥號上網上播放4K視頻 ， 你需要正確的基礎 ， 否則就是在為挫折埋下伏筆 。 \"
隨著組織急于采用人工智能 ， 技術債務已成為進步的最大障礙 。
\"領導者被閃亮的新AI能力所誘惑 ， 卻沒有意識到他們當前的系統是用數字膠帶和僥幸心理維持在一起的 ， \"Briggs說 。 \"技術債務不僅僅是IT問題——它是創新的路障 。 \"
Briggs引用德勤數據顯示 ， 70%的技術領導者將技術債務列為他們的頭號生產力消耗 。 他的建議是：在創新之前先進行盤點 。 \"了解什么是有效的 ， 什么只是勉強維持 ， 因為在破碎的流程中添加人工智能并不能修復它們 ， 只會讓它們破碎得更快 。 \"
行業AI炒作使挑戰變得更糟 。 持續的信息流——以及錯誤信息——在IT和業務領導者中創造了不切實際的期望 。
智能體AI治理和合規解決方案提供商i-GENTIC AI的首席技術官兼聯合創始人Chris Steel警告說 ， \"在不考慮治理和投資回報率的情況下投入AI副駕駛或閃亮的SaaS或PaaS應用程序是一個陷阱 。 \"
他補充說 ， \"撕掉重建\"策略既昂貴又緩慢 。 相反 ， Steel建議采用模塊化增量方法來處理與IT和業務目標一致的技術棧方向 。 \"關于技術棧方向的決策不能單獨由IT部門決定 ， 你需要CIO、CISO、數據負責人、合規部門甚至業務線 。 如果你錯過其中任何一個 ， 技術棧在現實世界中就會失敗 。 \"
【CIO如何平衡新興技術與技術債務管理】IT組織結構如何影響創新和技術債務
服務和軟件提供商SS&C Technologies的首席技術官Anthony Caiafa表示 ， 組織結構也影響公司在創新與維護遺留系統之間取得平衡的能力 。
\"一切都歸結于組織的結構方式、團隊的結構方式、每個團隊的目標是什么以及你在交付什么 ， \"Caiafa說 。
在SS&C ， 一些團隊專注于維護遺留系統 ， 而其他團隊支持新技術的集成 。 但是 ， Caiafa說 ， 雙重結構并不能消除挑戰：隨著新技術的采用 ， 技術債務仍在積累 。
他建議CIO保持優先考慮價值的紀律性 。 在SS&C ， 方法很簡單：\"如果它不會幫助我們或對我們日常工作產生實質性影響 ， 那么它就不會成為關注的領域 。 \"
全球數字咨詢公司Bridgenext的首席技術官Dom Profico表示 ， IT與業務之間的戰略錯位是另一個主要障礙 。 他發現IT團隊經常追求創新 ， 但與業務成果沒有明確的聯系 。
\"技術債務不僅僅是遺留代碼——它是在沒有長期清晰度的情況下做出決策的積累 ， \"他說 。 Profico敦促CIO將架構思維嵌入到每個IT倡議中 ， 與業務戰略保持一致 ， 并以增量方式采用新技術——同時避免\"過度關注閃亮工具的沖動\" 。
Corevisit的首席信息官兼首席客戶官Terry Stahler同意 ， 一致性從頂層開始 。 Corevisit是一家SAP合作伙伴 ， 為制造商提供B2B客戶門戶和電子商務平臺 。
\"這不是運營后臺組織 。 這是一個面向業務的、跨C級高管的協作組織 ， \"Stahler說 。 精明的CIO在管理大規模數字化轉型的同時獲得明確的自上而下的支持 。 他指出最近與他交談的一位CIO發起了一系列關于不同主題領域的業務戰略會議 。 \"其中一個領域是人工智能 ， 他們聚在一起討論技術方面以及業務可以從這些各種新興技術中獲得價值的地方 。 \"
在創新和穩定性之間找到正確平衡
今天的CIO在保持領先和避免昂貴改革之間不斷走鋼絲 。 很少有組織能夠奢侈地在每次新技術出現時都重新架構他們的技術棧 。 但忽視創新有落后或更糟糕的風險——變得過時 。
\"你有兩股力量朝相反方向拉扯 ， \"全球金融科技公司Broadridge的首席技術官兼全球工程主管Jason Birmingham說 。 如何擺脫過去的方法來利用新興能力 ， 同時仍然提供持續的業務價值？
\"這就是讓CIO陷入困境的事情 ， \"他解釋說 。 \"他們無法與各自的業務合作伙伴建立正確的路線圖 ， 在這個過程中你仍在創造價值 。 \"
Birmingham說 ， 在Broadridge ， 與業務合作伙伴保持一致需要\"行為轉變\" 。
\"在過去五六年里 ， 我們有很多人為了技術而做技術 ， 這是很好的工程 ， 但對業務沒有任何影響 ， \"他說 。
現在 ， 每項倡議都必須直接與有意義的業務成果相聯系 。 \"如果我們不能將[新技術
與重要的業務成果聯系起來 ， 我們真的需要質疑為什么要這樣做 。 \"
說業務語言 ， 而不是技術行話
最后 ， Stahler說一些CIO犯了一個古老的錯誤 ， 即用技術術語與非技術人員談論技術 。 在IT內部有意義的東西在外部并不能引起共鳴 。
\"我工作過的一家公司在第二季度周期有一系列演示 。 首先 ， 我們會有總裁和總經理的一系列演示 ， 然后在周期后期 ， 職能領導者進行他們的演示 。 想法是 ， 你聽到總經理和總裁說的話了嗎？\"他說 。 這種結構迫使職能領導者專注于業務價值 。
德勤的Briggs建議IT領導者停止像可信操作員那樣思考 ， 開始像變革煽動者那樣行動 。
\"成為那個能看到轉角后面、能連接別人錯過的點的人 。 你深厚的技術功底是你的超能力 ， 但業務流利度是你的斗篷 ， \"他說 。
Q&A
Q1：為什么技術債務成為CIO的最大創新障礙？
A：德勤數據顯示70%的技術領導者將技術債務列為頭號生產力消耗 。 技術債務不僅是IT問題 ， 更是創新路障 。 當組織急于采用人工智能時 ， 許多領導者被新AI能力誘惑 ， 卻沒意識到當前系統用\"數字膠帶\"維持 。 在破碎流程中添加AI不能修復問題 ， 只會讓它們破碎得更快 。
Q2：CIO應該如何平衡新技術采用和現有系統維護？
A：專家建議采用模塊化增量方法 ， 每項技術倡議都必須與具體業務成果直接相關 。 在創新前先進行技術盤點 ， 了解什么有效、什么勉強維持 。 避免\"撕掉重建\"策略 ， 而是將架構思維嵌入每個IT倡議中 ， 確保與業務戰略保持一致 。
Q3：IT組織結構對技術創新有什么影響？
A：組織結構直接影響公司在創新與維護遺留系統間的平衡能力 。 成功的做法包括：建立面向業務的協作組織 ， 確保IT與業務戰略一致；設立專門團隊分別負責遺留系統維護和新技術集成；關于技術棧的決策需要CIO、CISO、數據負責人、合規部門和業務線共同參與 。


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