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設(shè)備年度工作計劃合集7篇( 五 )

小知識


6 積極學習創(chuàng)新理論知識和創(chuàng)新方法 ， 消除創(chuàng)新“恐懼”心理 ， 逐步養(yǎng)成創(chuàng)新思維和創(chuàng)新習慣 ， 提高技術(shù)工作的“悟性” ， 推動技術(shù)創(chuàng)新 。
7 部門和個人工作計劃和檢查、考核、落實始終以公司年度、月度技術(shù)方針為主線 ， 養(yǎng)成“做要事不做急事”的良好習慣 ， 做好時間管理 ， 把“要事”排在第一位投入主要精力做好做精 ， 提高工作效率 。
8 積極學習、虛心請教消除理論知識和實踐經(jīng)驗方面的短板 ， 配合生產(chǎn)車間整合各方優(yōu)勢資源 ， 組織系統(tǒng)性的技術(shù)攻關(guān)小組和項目團隊解決難度較大的技術(shù)問題 。 9 做好利用外部專業(yè)設(shè)備生產(chǎn)廠商的聯(lián)系溝通工作 ， 及時了解不同設(shè)備和工藝技術(shù)的最新進展 ， 引進外部生產(chǎn)廠商的先進技術(shù)工藝 ， 解決技術(shù)難題 ， 降低因自身能力不足專業(yè)知識缺乏 ， 信息不對稱造成技術(shù)改造失敗或達不到預(yù)期效果的瓶頸問題 。
三 技術(shù)改造管理
（一) 存在的主要問題
1 隨著技改項目的增多 ， 技改項目由不同車間承擔 ， 項目的進度、質(zhì)量、實施效果評價、考核考評沒有納入統(tǒng)一的管理系統(tǒng) ， 沒有制定有效的管理制度進行規(guī)范 ， 項目進展緩慢、項目貫徹落實過程中人為影響因素較多 ， 計劃的時效性較差 。
2 技術(shù)改造管理的全局性系統(tǒng)性管理能力嚴重不足 ， 制約了進行全范圍協(xié)調(diào)管理的進行 。 由于管理能力、專業(yè)知識、技能的不足 ， 在技術(shù)改造管理方面缺乏系統(tǒng)全局觀念、責任和能力 ， 導(dǎo)致職能擔負起部分涉及機械方面的簡單技術(shù)改造工作 ， 不能把中涉及土建、電氣、工藝、環(huán)節(jié)、安全的技術(shù)改造作為系統(tǒng)工程全盤考慮統(tǒng)籌協(xié)調(diào) ， 造成技術(shù)改造各環(huán)節(jié)脫節(jié)現(xiàn)象普遍 ， 造成進度緩慢 。
3 技術(shù)改造進度管理方法落后 ， 沒有明確、嚴格的統(tǒng)一計劃 ， 技術(shù)改造的計劃時效性較差 ， 進度管理停滯在簡單的統(tǒng)計階段 ， 沒有形成技改項目科學合理的計劃體系 。
4 績效考核中有關(guān)技改進度、質(zhì)量、預(yù)算、決算管理考核細則不明晰 ， 部分車間因生產(chǎn)任務(wù)重、人員缺少 ， 對技術(shù)改造項目的進度、質(zhì)量關(guān)注度低、依賴性強 。
(二） 采取的措施
1 根據(jù)公司要求 ， 制定具有可操作性的技術(shù)改造項目管理制度 ， 從制度上進一步規(guī)范技術(shù)改造管理工作 ， 促進公司技術(shù)進步、提高經(jīng)濟效益 ， 強化技術(shù)改造項目全過程管理 ， 貫徹執(zhí)行公司技術(shù)改造六十字方針 ， 提高技術(shù)改造的科學性和改造質(zhì)量 ， 降低投資成本和風險 ， 加快改造進度 。
2 提高部門管理水平和業(yè)務(wù)素質(zhì)是提升技改管理工作的重點 ， 在技術(shù)改造中從項目論證、投資預(yù)算、進度計劃、組織實施、項目驗收、項目決算等環(huán)節(jié)全范圍了解、參與、協(xié)調(diào) ， 使技術(shù)改造進度和智力得到逐步提高 。
3 嘗試運用網(wǎng)絡(luò)圖、橫道圖等圖表工具和方法改進技改項目進度計劃 ， 提高計劃的時效性、準確性和可行性 。
4 結(jié)合績效考核體系修訂契機及時修訂與技改相關(guān)的績效考核細則 ， 落實技改相關(guān)責任人的考核推動技改進度 。
四 回轉(zhuǎn)窯系統(tǒng)的檢查管理
空白
五 人員培訓(xùn)培養(yǎng)
（一） 存在的主要問題
1 部門技術(shù)人員缺乏 ， 現(xiàn)有技術(shù)員業(yè)務(wù)技能較低 ， 工作任務(wù)繁重加班頻繁 ， 工作壓力大 ， 工作的激情和成就感低 ， 在本部門工作的意愿和榮譽感差 ， 穩(wěn)定性差 ， 后備技術(shù)人才缺乏 。 2 引進和培養(yǎng)的后備人員較少 ， 技術(shù)員總體缺少 ， 沒有形成良性的有人可用、競爭上崗的用人機制 ， 技術(shù)人員學習、進取、敬業(yè)精神不強、危機意識不夠 。

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