許家印也在“保交樓”“復(fù)工復(fù)產(chǎn)”的節(jié)奏中不斷忙碌。念念不忘，必有回響，1月17日，據(jù)恒大集團(tuán)官微披露，截止去年12月底，全國(guó)復(fù)工率92.9%，12月完成交樓37899套。同時(shí)，恒大立下了新的目標(biāo)：1月份將交樓3萬(wàn)套。
盡管恒大龐大的債務(wù)化解，仍路漫漫其修遠(yuǎn)，但有了進(jìn)展，則意味著有了希望。
當(dāng)然，也有暴雷房企老板玩起了“躲貓貓”。新力張園林不僅不積極與債權(quán)人溝通，想辦法解決問(wèn)題，還直接退群玩“消失”，連內(nèi)部員工都不知道他的行蹤。
這樣“破罐子破摔”的事情，也并不少見(jiàn)。更為甚者，如三盛宏業(yè)老板陳建銘被被警方懸賞千萬(wàn)，全網(wǎng)征集其藏匿、轉(zhuǎn)移財(cái)產(chǎn)的線(xiàn)索。但最終他還是沒(méi)逃過(guò)良知，在2021年12月24日主動(dòng)前往上海市公安局自首。
沒(méi)有擔(dān)當(dāng)?shù)姆科罄习澹匀粠Р涣似髽I(yè)翻身，因?yàn)檎l(shuí)都不會(huì)主動(dòng)去叫醒一個(gè)裝睡的人。
內(nèi)生動(dòng)力
去年，協(xié)信遠(yuǎn)創(chuàng)因不能清償?shù)狡趥鶆?wù)，且明顯缺乏清償能力，被法院裁定為破產(chǎn)重整，成為年內(nèi)唯一一家較為知名且體量大的破產(chǎn)房企。
老板吳旭并不是沒(méi)有嘗試過(guò)引援。2020年4月，協(xié)信曾將自身的51.01%股權(quán)，轉(zhuǎn)讓給了豐隆集團(tuán)旗下的City Developments Ltd（簡(jiǎn)稱(chēng)CDL），以獲取27.5億的貸款，以及27.5億有條件的股權(quán)投資。
只是，后來(lái)有消息稱(chēng)，CDL內(nèi)部因這筆交易產(chǎn)生分歧，有轉(zhuǎn)售的想法。引援生變，協(xié)信也隨之難以幸免地墜落，直至躺平。
在暴雷房企的危機(jī)化解中，依靠他方馳援固然能夠緩解局勢(shì)，但地產(chǎn)商也需保持、強(qiáng)化內(nèi)生動(dòng)力，才能真正地支撐自己屹立不倒。這種內(nèi)生動(dòng)力，即包含造血能力，也包含產(chǎn)品力、員工的凝聚力等。
樂(lè)居財(cái)經(jīng)查閱獲悉，大部分陷入流動(dòng)性危機(jī)的企業(yè)，經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流都為負(fù)數(shù)，若該項(xiàng)數(shù)值轉(zhuǎn)為正數(shù)，則表明房企仍擁有一定的造血能力。截至去年第三季度末，藍(lán)光發(fā)展經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流凈額為4.15億，比上年同期的-98.50億改善不少。
去年6月，華夏幸福90%以上的物業(yè)項(xiàng)目已經(jīng)復(fù)工開(kāi)工，不少項(xiàng)目也已開(kāi)始銷(xiāo)售。而泰禾更是在項(xiàng)目層面實(shí)行“封閉管理”的方法，即項(xiàng)目層面的資金不受公司整體經(jīng)營(yíng)狀況的影響，保證項(xiàng)目本身的運(yùn)轉(zhuǎn)。
而非常時(shí)期，堅(jiān)守自身的產(chǎn)品力，也至關(guān)重要。泰禾曾坦言，其正確的方向，就是“小而精、小而美”的新戰(zhàn)略，是泰禾“二次創(chuàng)業(yè)”，對(duì)產(chǎn)品、對(duì)匠心、對(duì)傳統(tǒng)文化的堅(jiān)守。
在危機(jī)之前，泰禾更多是在追求規(guī)模數(shù)字；現(xiàn)在，黃其森更聚焦于企業(yè)基本面，包括對(duì)產(chǎn)品的理解，對(duì)營(yíng)銷(xiāo)管理顆粒度的追求。因?yàn)橹挥袌?jiān)持產(chǎn)品至上，才能形成良好的銷(xiāo)售回款和持續(xù)回血，這往往也是解決房企流動(dòng)性問(wèn)題的關(guān)鍵所在。
房地產(chǎn)的邏輯正在轉(zhuǎn)變，經(jīng)歷了暴雷的洗禮之后，假如能夠活下來(lái)，延續(xù)之前的規(guī)模打法已不太現(xiàn)實(shí)，只有形成自己的IP，才能重塑競(jìng)爭(zhēng)力，完成蛻變。
當(dāng)然，再好的策略，也需要團(tuán)隊(duì)去執(zhí)行，所以泥潭中的地產(chǎn)商，更需要擁有內(nèi)部較強(qiáng)的凝聚力，也即 “天時(shí)、地利、人和”三要素中的最后一項(xiàng)。
比如潘軍曾說(shuō)，此前花樣年的員工，本來(lái)都已經(jīng)到央企去工作了，當(dāng)他聽(tīng)說(shuō)花樣年有困難，表示愿意回來(lái)；當(dāng)代置業(yè)的總裁張鵬，也沒(méi)有在危急的時(shí)候離開(kāi)，而是選擇了留下來(lái)，并為公司提供股東貸款。
此外，泰禾的做法是“優(yōu)化隊(duì)伍”，對(duì)于“優(yōu)化”掉的員工進(jìn)行“N+１”的補(bǔ)償，而對(duì)于留下來(lái)的員工采取“不減薪”的做法。甚至還有泰禾的高管主動(dòng)墊錢(qián)，給下屬發(fā)年終獎(jiǎng)。
這種向心力，或許也與房企老板的格局有關(guān)。華夏幸福的一些老員工曾坦言，他們相信董事長(zhǎng)王文學(xué)，堅(jiān)信華夏幸福是不會(huì)倒下的，“從1月危機(jī)爆發(fā)以來(lái)，我們員工工資都是正常發(fā)放，也沒(méi)有變相裁員。”
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