1. 首頁 > 云知道 > >

京東海爾冰箱價格一覽表，海爾電冰箱報價( 四 )

京東


另一家白電巨頭美的集團發展更快，在2017年實現營收2400億元（剔除庫卡后2100億元） 。
三者在凈利潤上差距更是明顯 。2017年，格力電器和美的集團分別實現凈利潤224億元和172億元，青島海爾僅69億元 。
業績表現最終體現在市值上：作為最早登陸中國資本市場的家電巨頭，青島海爾的總市值一度接近格力電器的兩倍 。但從2005年開始，雙方市值差距逐步縮小，格力反超海爾 。
目前，格力電器總市值2336億元，美的集團總市值2671億元，青島海爾總市值964億元 。
步入“中年”的海爾略顯疲態，與美的和格力相比明顯后勁不足：2018年上半年，海爾營收和凈利的增長幅度分別為14%和18%，格力則高達31%和35% 。在空調業務方面，格力收入增長高達38.77%，美的為27%，均遠遠高于海爾各項業務增速 。
組織變革
2005年，是格力反超海爾的轉折點，同時也是海爾內部組織變革的關鍵年份 。
這年9月，在海爾全球經理人年會上，董事長張瑞敏闡述了“人單合一雙贏”模式，從此海爾開始了對人單合一長達10余年的探索 。
“人”，指員工；“單”，指用戶；“合一”，指每個員工都應直接面對用戶創造價值 。通過組織變革，海爾形成扁平的公司管理架構 。企業從科層制組織變為平臺，員工從執行者變為主動為用戶創造價值的動態合伙人 。傳統模式下，用戶聽員工的，員工聽企業的，“人單合一”模式下，企業聽員工的，員工聽用戶的 。
張瑞敏曾這樣解釋上述理念的背景：互聯網將以企業為中心顛覆為以用戶為中心，把員工的領導從過去的上級變成了用戶 。
現在看來，這種意識是超前的，大公司的變革需要謹小慎微，讓海爾超過7萬員工做自己的主人，世界級管理大師加里·哈默爾也認為其“近乎瘋狂” 。
海爾稱“人單合一”模式有利于財務優化 。首先，將激發基層員工的創造性，2013年海爾有一萬多名中層干部離開公司，但這并沒有在帶來管理成本的下降：管理費用占營收的比重從2013年的6.29%提升至2017年末的6.99% 。
其次，張瑞敏曾說，推動人單合一能夠降低庫存 。但到今年年中，青島海爾賬面的存貨已經達到了225億元，同時應收賬款也在翻倍上漲：2015年末，海爾賬面的應收賬款還只有61億元，到了2018年年中，已經是169億的巨額數字，是原來的1.8倍 。
數據顯示，青島海爾的賒銷賬期（應收賬款）相比2014年延長了10天，存貨對于公司資金占用的時長比2014年多出20天 。這家公司的產品，顯然在銷售上遇到了壓力 。
對于高度強調效率、熱衷以銷定產的海爾來說，這降低了公司資金的使用效率，海爾不得不在供應商貨款上做文章，償付時間大幅延長 。
2011年，供應商的欠款時間是1個月左右，但是到了2017年末，這一時間整整翻了一倍至76天，即調節供應商的應付賬款維持自由現金流量的健康 。
青島海爾在最近的一系列宣傳中將北美地區業務的增長歸因于“人單合一” 。不過，一些業內人士分析稱，到底是美國經濟的增長，以及美國人薪資的增長，還是“人單合一”組織變革帶來的力量推動了GEA的增長還有待時間檢驗 。
其中的一個悖論在于，如果“人單合一”能夠在GEA完成收購后快速推動其業績增長，為什么“人單合一”在國內市場長期并未體現其威力？
北大教授管理學教授陳春花曾公開批評，海爾將組織創新超越于管理創新之上 。
就在青島海爾大力推行“人單合一”之時，白電市場老大的地位逐步交棒給美的和格力電器 。目前，海爾要與兩者競爭，一部動畫片已不能解決問題 。

推薦閱讀