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菜鳥網(wǎng)絡科技，菜鳥網(wǎng)絡科技有限公司是個什么樣的( 三 )

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這主要因為商業(yè)化的一般進程是從企業(yè)到個人，相比于個人用戶，企業(yè)用戶所需的產(chǎn)品應用場景較為單一，適合新技術發(fā)展初期的推廣，這往往代表著產(chǎn)品商業(yè)化進程的第一波 。
但隨著技術的不斷發(fā)展，產(chǎn)品能夠適應越來越多的消費場景，慢慢從企業(yè)走向個人，往往會帶來產(chǎn)業(yè)化進程的第二波，相比B端，C端的商業(yè)化進程會來的更快、規(guī)模更大，可能大幅度的改變了人們的生活和消費方式 。而之前2B端傳統(tǒng)企業(yè)若不能及時識別和切換新的C端客戶，就會很快被新興企業(yè)所取代；
（2）產(chǎn)品技術創(chuàng)新：隨著新技術的不斷發(fā)展，出現(xiàn)了一種，顛覆原有產(chǎn)品性能的新產(chǎn)品，新產(chǎn)品可能比老產(chǎn)品更具使用價值，但成本更低，可以推進產(chǎn)品的大規(guī)模使用 。
這種產(chǎn)品技術的創(chuàng)新可以從高端市場切入，也可以從低端市場切入，如蘋果推出的第一代智能手機屬于從高端市場切入的技術創(chuàng)新典范，智能機替代了原有的功能機，使手機變得方便操作，提升了用戶的使用體驗 。而華為是從低端市場切入的技術創(chuàng)新典范，從小型交換機起家，用低成本戰(zhàn)略實現(xiàn)了當前云管端的一體化格局，成長為了通信行業(yè)的巨頭；
（3）商業(yè)模式創(chuàng)新：采用一種新模式，用全新的價值傳遞方式重新塑造行業(yè)價值鏈，比如電子商務、O2O開啟了流量為王的新時代 。亞馬遜、攜程、阿里巴巴、京東、餓了么都是這一類型創(chuàng)業(yè)企業(yè)的卓越代表 。
二是漸進式的創(chuàng)新，主要是基于現(xiàn)有的產(chǎn)品技術進行升級，造出更好的產(chǎn)品、找到更優(yōu)質的客戶、賣出更高的價錢 。比如，蘋果推出了智能手機后陸續(xù)更新?lián)Q代，iPhone1到iPhoneX，雖然每年都在推出新系列的產(chǎn)品，品牌價值不斷的顯現(xiàn)，但從本質上來說，并沒有什么顛覆式的改變，只是在原有產(chǎn)品性能基礎上不斷升級產(chǎn)品使用的體驗 。
圖1：創(chuàng)新業(yè)務的分類（資料來源：本翼資本）
對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說，技術和模式的顛覆式創(chuàng)新者更有可能扭轉競爭格局，成為行業(yè)的新領袖 。原因有2點：
(1)初期被重新定義的新市場一般規(guī)模不大，無法滿足大型企業(yè)的增長需求，但卻是初創(chuàng)型小企業(yè)成長的沃土;
(2)新產(chǎn)品的性能往往不夠穩(wěn)定，小企業(yè)具備“船小好調頭”的特質，在不斷優(yōu)化產(chǎn)品性能、推出升級版的效率方面具備大企業(yè)所無法具備的優(yōu)勢 。這類創(chuàng)新者不會去嘗試為現(xiàn)有的市場客戶提供性能更好的產(chǎn)品，而是傾向于依托技術和模式的改變重新定義當前市場，從而降低產(chǎn)品的使用門檻，讓更多的人去使用該產(chǎn)品 。顛覆性的創(chuàng)新產(chǎn)品一旦在市場中站穩(wěn)腳跟，就會開啟其自身的改良周期 。
對比新興企業(yè)，傳統(tǒng)大企業(yè)進行自我顛覆的難點主要來自于以下3大方面：
（1）大企業(yè)的資源分布取決于客戶和投資者，但是在客戶需求之前，他們很難投入足夠的資源來發(fā)展顛覆性的技術，因為這些顛覆性技術在初期創(chuàng)造的利潤較低，無法滿足主流客戶的需求，但到了客戶產(chǎn)生相關需求時，一切為時已晚了 。
（2）小市場往往不能解決大企業(yè)的增長需求，沒有一個新興市場的規(guī)模可以龐大到支撐一個大型企業(yè)的增長，當一個企業(yè)發(fā)展的越大、越成功，新興市場所發(fā)揮的企業(yè)增長引擎作用就會越弱 。
（3）很多新興市場既無市場數(shù)據(jù)業(yè)務財務預測，所以在應對催生新市場的顛覆性技術時，市場研究人員和企業(yè)規(guī)劃者會因為缺乏詳實的數(shù)據(jù)而找不到行之有效的應對策略 。
但需要注意的是，顛覆是一個相對術語，同一個理念，對于一家企業(yè)來說是顛覆性的，但是對另一家企業(yè)來說確有可能是延續(xù)性的 。在延續(xù)性創(chuàng)新的戰(zhàn)場上，先入者有壓倒性的優(yōu)勢，而在顛覆性創(chuàng)新中，則有后來居上的傳統(tǒng) 。

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