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業務員網，銷售網的網址是( 二 )

云知道業務


【業務員網，銷售網的網址是】
業務設計包含6個方面，分別是：客戶選擇、價值主張、價值獲取/商業模式、活動范圍、戰略控制和風險管控 。
1、客戶選擇
提到客戶選擇，不能不提“二八定律”，商家80%的銷售額來自20%的商品，80%的業務收入是由20%的客戶創造的；美國人威廉·謝登的80/20/30法則認為：在頂部的20%的客戶創造了企業80%的利潤，但其中一半的利潤被底部的30%非贏利客戶消耗掉了 。也就是說一些優質客戶給企業帶來的超額價值，通常被許多劣質客戶給抵消了 。甚至于在某些領域：20%的客戶貢獻了300%的利潤，60%的客戶沒有貢獻，剩余的20%客戶則消耗了200%的利潤 。
傳統觀念認為，所有客戶都同等重要，客戶越多越好，因而盲目擴大客戶的數量，而不注重客戶的質量 。但是，企業每增加一個客戶都需要占用一定量的資源，然而企業的資源是有限的，這就決定了企業不可能什么都做或者什么客戶都做 。競爭者的存在，也決定了任何一家企業不可能“通吃”所有的購買者 。企業只能選擇那些支付能力強、信用好、與企業的產品和服務、能力相匹配的客戶 。
以華為手機為例，分成“mate”系列，“P”系列和榮耀系列，mate系列定位商務人士，主打大屏長續航，P系列定位是懂科技，又會玩科技的人，主打拍照；榮耀系列主打年輕人，主打性價比 。各個系列有著其目標人群，目標外的客戶被放棄 。
對于to B類的客戶，要關注以下幾個方面：
華為經歷了3次戰略轉型，在初涉通訊領域的時候，諾基亞、愛立信、摩托羅拉、等國際巨頭幾乎壟斷了整個通訊市場 。同時，任何一個產品從研發到占領市場，都會經歷一個非常漫長的過程，站在客戶的角度，出于產品穩定性和品牌公信力的考慮，也不敢輕易使用一家小公司的交換機 。此時，華為選擇的只能是農村市場 。
經過10年左右的發展，華為已經有了良好的產品體系、人才儲備和管理體系，并有了較好的品牌，開始選擇國際化乃至全球化的電信運營商作為其客戶 。
公司成立20年左右的時候，華為產品線、解決方案進一步健全，管理體系，品牌影響力，渠道能力，供應鏈能力再次大幅提升，于是開始選擇電信運營商以外的客戶，包括企業客戶和消費者客戶 。
可以說華為的每次戰略轉型都取得了成功，與其準確的客戶定位與選擇是分不開的 。
2、價值主張
所謂的價值主張，又被稱為價值定位，就是企業為客戶、市場提供傳遞什么樣的獨特價值，或者說就是要給市場和客戶帶來什么樣的獨特好處、我的產品或服務為幫助客戶實現了什么價值，為什么客戶會選擇我 。
價值主張的陳述應該來自于客戶的角度，而不是企業自己的角度，也就是說這些價值要素是客戶感知到的，而非企業感知到的 。價值主張來自于我們對市場的洞察，以及由此產生的戰略意圖 。
客戶價值主張的特殊性在哪？企業怎樣能贏得競爭性差異？
為客戶提供的價值分別是：
總成本最低，提供一致、及時和低成本的產品和服務；
產品領先，突破現有的業績邊界，提供令人高度滿意的產品和服務；
全面客戶解決方案，為客戶提供最優的解決方案；
客戶鎖定，提供最終用戶的高轉換成本，并且輔助廠商增加價值 。
在華為的多年實踐中，運用團隊群策群力共創的方式，并且使用藍海戰略的方法和工具，來輸出價值主張，是非常有用的 。任正非對滿足客戶需求、解決客戶痛點、實現客戶價值有著極其深厚的理解 。以下是他演講部分內容：

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