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什么成就傳奇CIO？IT領域的人性化發展之道

沈陽東北亞

什么成就傳奇CIO？IT領域的人性化發展之道

在過去三年中 ， 我有幸與業界頂尖的CIO們進行深度對話 ， 通過Tech Whisperers播客和專欄文章記錄了這些坦誠的交流 。 這些高管們開放地分享了他們的領導理念和職業歷程中的寶貴經驗 ， 為IT領域的卓越發展指明了清晰的道路 。
這些對話中的一個關鍵共同主題是\"發展技術的人性化一面\"的重要性 。 這是我們公司Ouellette & Associates早在1984年就提出的理念 ， 當時IT行業的人們還沒有真正關注這個話題 。 幸運的是 ， 當時就有足夠多具有前瞻思維的領導者\"理解\"了這一點 ， 幫助推動了這一理念的發展 。 40多年后的今天 ， 發展人性化一面的觀念幾乎顯得具有預言性 ， 基于最優秀CIO們的經驗 ， 這一理念從未如此重要 。
自2022年以來 ， 在我的專欄中最受歡迎的訪談包括：與Unisys首席技術官Dwayne Allen、柯林斯航空數字技術副總裁兼CIO Mona Bates、聯邦快遞CIO Rob Carter、雅培全球CIO兼業務與技術服務副總裁Sabina Ewing、傳奇CIO Andi Karaboutis ， 以及NTT Data北美CIO Barry Shurkey的對話 。 這六次訪談體現出三個清晰的主題：
**以人為本的領導力**
偉大的技術領導者深知 ， 只有當員工感到被關注、被投資和被賦權時 ， 技術才能真正規模化發展 。 這就是為什么他們將\"人\"作為戰略的第一支柱 。
**業務價值導向**
他們抵制\"閃亮對象綜合癥\" ， 專注于將技術與業務連接并推動成果 。 他們不是在尋求談判桌上的一席之地 ， 而是在引領對話 ， 因為他們已經建立了業務同事的信任和信譽 。
**有意識的溝通和文化建設**
他們是講故事的人和文化建設者 ， 認識到如果不創造引人注目的愿景并讓每個人都參與執行大膽的議程 ， 就無法成就偉大的事業 。
這些訪談提醒我們 ， 技術/數字化能力只是基礎門檻 。 沒有人能在缺乏專業技能的情況下擔任CIO或CTO 。 區別偉大領導者——那些創造持久影響的人——的差異化因素在于人性化的一面 。
以下是我們系列訪談中六個\"精選\"訪談的亮點 。 衷心感謝所有慷慨分享洞察、領導哲學、經驗教訓和建議的偉大領導者們 。
**Barry Shurkey ， NTT Data北美CIO**
問：我們都對發展\"技術的人性化一面\"充滿熱情 。 為什么這種以人為本的方法對您很重要 ， 具體是什么樣的？
作為領導者 ， 對workforce進行戰略性投資對整體成功至關重要 。 具體到我的CIO角色 ， 我認為IT由三個要素組成：人員、技術和流程 。 如果你投資于人員 ， 那么技術和流程就會自然而然地跟上 。 因為當你將人員放在戰略前沿時 ， 他們會為你照顧技術 ， 會讓業務流程為你服務 。
每當我開始任何與IT相關的工作時 ， 我都會首先投資于人員 。 這包括很多方面：確保我們擁有所需崗位的正確技能和能力；為個人團隊成員量身定制學習和發展計劃；創造交叉培訓和跨職能輪崗、晉升和職業發展的機會 。 無論是重新裝備、再培訓、技能提升還是溝通 ， 任何與我如何完成工作相關的事情 ， 我都首先投資于人員 。
**Sabina Ewing ， 雅培實驗室業務與技術服務高級副總裁兼CIO**
問：您對workforce戰略極其用心 。 為什么決定將其作為整體戰略的第一支柱？
它之所以排第一 ， 是因為我無法獨自完成這項工作 ， 所以我需要確保投資于那些真正實現目標的人們 。 另一個原因是我們追求的大膽轉型和制定的戰略 。 我的座右銘是：我為勝利而戰 。 因此 ， 我需要讓我的績效分布曲線向右傾斜 。 為此 ， 我不僅要投資或雇傭人才 ， 還必須投資于現有的員工 。 我們的一位合作伙伴提到 ， 從外部引入一個人并讓他們達到某種能力和運營水平的成本 ， 是投資于現有員工的六倍 。
這也關乎確保我們創造一種績效文化 。 當我們想到頂級運動員時 ， 他們在與其他杰出個體一起比賽時會提升自己的水平 。 你的水平取決于與你共度最多時間的前五個朋友 ， 所以當他們努力追求時 ， 你也會這樣做 。 每個人都專注于高潛力人才和處理最低績效者 ， 但為了向右傾斜 ， 我必須將所有中等水平的人在能力方面提升到不同的位置 。
**Mona Bates ， 柯林斯航空數字技術副總裁兼CIO**
問：您在人員方面進行什么投資來為他們的未來做準備 ， 同時將柯林斯定位為數字化雇主的首?。 ?
我深信 ， 沒有優秀的人才和高度參與、相信使命并清楚理解我們要完成什么的統一團隊 ， 任何事情都不可能實現 。 沒有這些 ， 我們就無法成功 。 伴隨而來的是投資于我們員工的責任 。 我們有一個持久目標——多年來一直在我的目標清單上——關于吸引、留住和培養人才 。 每年我們都會完善這個目標下的路線圖和倡議 。
例如 ， 今年我們啟動了一個叫做Tech Tracks的項目...我們能夠提名大約十二位明星員工——我們未來的技術領導者——組成一個隊列 。 該項目讓他們有機會在工作日中專門花時間發展新的技術技能 ， 有機會參與他們在日常工作中不一定能接觸到的項目 ， 也讓他們有機會跟隨其他技術領導者 。 這種在職學習和有意識的知識轉移是該項目的一大特色 。
我們還加倍投入了Fellows項目 。 當我來到柯林斯時 ， 我們只有一個Fellow ， 他多年來一直在努力為該項目爭取更多關注 ， 我想 ， 為什么不呢？這怎么能不成為重點？作為技術職能 ， 數字化需要更積極地參與Fellows項目 。 去年我們又培養了四位Fellows ， 而且后備人才儲備很深 。
培養我們的技術領導者和未來的人員領導者都極其重要 。
**Dwayne Allen ， Unisys高級副總裁兼CTO**
問：作為高管成功的關鍵是您能夠提供所描述的\"無邊界或限制的價值\" 。 您能談談有抱負的領導者如何學會實現這一點嗎？
我將其視為多維度能力 ， 但它始于核心 。 你必須從我們的IT專業知識開始 ， 因為這是我們被雇傭的原因 ， 所以你必須擅長自己的工作 ， 包括跟上正在發生的事情 ， 從云到網絡安全到ChatGPT或當時相關的新興趨勢 。 你必須熟悉你的業務以及IT如何幫助他們實現戰略目標 。
接下來是行業經驗 。 我曾在四個行業工作 ， 但在微軟期間 ， 我服務了更多行業——例如醫療保健和零售 。 因此 ， IT專業知識與各種行業經驗結合 ， 使我們能夠真正理解價值交付的不同方式 ， 因為你在從一個行業轉向下一個行業時會利用所學到的知識 。 當我從銀行業轉向制造業學習供應鏈、庫存、銷售、市場進入方式、保修等方面的差異時 ， 我感受到了不同類型的成長 。
下一層是戰略導向 。 因此 ， 這不僅是我的IT專業知識和我曾經工作過的行業 ， 還包括這如何促成原創思想和想法 。 有時業務中的其他人不會期望從IT高管那里聽到這些想法 ， 但你現在了解得足夠多 ， 可以說：\"我們為什么不考慮這樣做？\"也許你最初沒有得到認可 ， 但你開始認識到 ， 我的大腦中不僅僅有IT方面的東西 。 所以 ， 這是培養戰略導向 。
最后一部分是商業敏銳度 ， 這是你開始說業務語言的地方 。 你開始用他們的術語與他們交談——起初這會讓他們感到意外 ， 因為他們期望你談論技術特性和性能 ， 但當你開始談論銷售、利潤率和客戶保留時 ， 你正在建立更深的聯系 。
問：為什么首先作為業務領導者、其次作為技術領導者出現很重要？
對我們CIO來說 ， 這是一個絕佳機會 ， 可以帶來業務最需要的解決方案來應對我們最大的挑戰 。 僅僅是連接需求所在的點 ， 就讓投資更容易證明合理性 ， 因為我們不是為了技術而投資 。 我們投資是為了解決業務問題 。 如果我們連接這些點并闡明價值 ， 這就讓證明和推銷想法及業務案例變得更容易一些 。
但這并不總是容易的 。 在某些情況下 ， 我們需要優先考慮投資的其他事情 。 因此 ， 同樣重要的是要意識到 ， 也許這個想法需要為另一個具有更高優先級或帶來最高價值的想法讓路 。 這是在我們優先投資以推動最高結果方面的持續權衡 。
建立這種能力需要重復練習 。 我被拒絕過很多次 。 當想法強有力時 ， 你必須堅持 ， 如果人們沒有看到你的觀點 ， 也許你沒有盡可能清楚地傳達業務案例；那就再試一次 。 但你也必須理解什么時候因為其他優先事項而不合理 。 這是一種權衡 ， 我們每次推銷大想法時都會改進 。
**Andi Karaboutis**
問：在領導那些大型、全球分散的組織時 ， 您是如何進行戰略溝通的？
讓它簡單化 。 詳細說明步驟 ， 連接到原因 ， 并保持持續連接 。 一個很好的例子是我們在播客中談到的 ， 我在National Grid開始做的\"周一一分鐘\" 。 無論我在哪里 ， 每個周一我都會拿起手機 ， 做一到兩分鐘的視頻 ， 講述上周發生的事情——我們在哪里 ， 祝賀任何關鍵發布等等 。 在National Grid的六年中 ， 即使我在非洲safari時 ， 我也只錯過了一兩周的\"周一一分鐘\" 。
目標是保持連接 ， 讓人們知道我在那里 ， 雖然有層級和地理位置將我們從日常關系中分離 ， 但我希望你知道正在發生什么 。 真實性、透明度和連接 ， 這些都是我渴望的東西 ， 因此 ， 我也試圖給予它們 。 這是一種承諾 ， 但人們期待著它 。 當我離開時 ， 他們制作了一個\"Andi的周一一分鐘 ， 從非洲到南極洲\"的合集 。
**Rob Carter ， 聯邦快遞執行副總裁兼CIO**
問：您談到技術是一項人的業務 。 您能詳細說明這一點以及這種重視是如何產生的嗎？
我很早就意識到 ， 大多數技術專家和技術領導者的問題在于他們相信后臺機器的速度和性能就是對話的全部內容 。 這從來不是對話的內容 。 那些只是推動者 。 總是需要人來實現偉大的事情 。
當我作為經理學習和成長 ， 最終成為主管時 ， 我意識到這些人沒有任何樂趣 。 所以在周五 ， 我們會說 ， \"帶上你的家人\" ， 我們300個人會在大型野餐中打排球 ， 跳Macarena舞 。 我們會去釣魚 ， 會有保齡球聯賽 ， 我們會慶祝人們 。
我座右銘的開始是\"努力工作\" ， 但接下來是\"過平衡的生活\" 。 人們對此有回應 。 直到今天 ， 當你看到我稱之為平均到低于標準的技術領導者時 ， 這仍然是真實的 。 他們過于專注于技術 。 他們沒有專注于實現目標的人 。
這有點像你我關于兩個CIO故事的對話 ， 其中一個在他們的道路上留下一堆尸體 ， 也許暫時完成了什么 ， 但這不是持久的 。 如果我有幸成為另一個CIO的例子 ， 那么這句話就成為其中最重要的部分 。 這是一項人的業務 ， 它包括那些外部關系 。
問：您對我們行業中許多當前和即將到來的領導者來說都是靈感和導師 。 關于成為成功的領導者 ， 您想給他們留下什么建議？
記住領導力是一個機會 ， 你選擇履行這個角色 。 考慮到這一點 ， 我總是想到《拯救大兵瑞恩》最后場景中米勒上尉對瑞恩士兵說的話：\"贏得這個 。 贏得它 。 \"如果你每天都以這種方式對待領導力 ， 你將為你的團隊和客戶取得成功 。 同樣重要的是 ， 這將為你作為領導者帶來如此多的快樂和成就感 ， 你會想 ， 我等不及開始新的一天了 。
此外 ， 真正成為成功的領導者歸結于擁有情商 ， 在與團隊成員的每次互動中全身心投入 ， 以及與你的業務建立成功的伙伴關系 。 我要對他們說的最后一件事是：在做這件事的同時要享受樂趣 。 人們喜歡圍繞在創造積極能量的領導者身邊 。
Q&A
【什么成就傳奇CIO？IT領域的人性化發展之道】Q1：什么是\"技術的人性化一面\"發展理念？
A：這是指將\"人員\"作為IT戰略的第一支柱 ， 重視員工的技能培養、職業發展和團隊建設 。 該理念認為只有當員工感到被關注、被投資和被賦權時 ， 技術才能真正規模化發展 ， 強調投資于人員比投資于技術本身更重要 。
Q2：優秀CIO應該具備哪三個核心特質？
A：優秀CIO需要具備三個核心特質：以人為本的領導力（將員工作為戰略重心）、業務價值導向（專注于將技術與業務連接并推動成果 ， 而不是追逐新技術）、有意識的溝通和文化建設（成為講故事的人和文化建設者 ， 創造引人注目的愿景） 。
Q3：如何從技術專家轉變為業務領導者？
A：需要發展多維度能力：首先掌握扎實的IT專業知識；積累多行業經驗以理解不同的價值交付方式；培養戰略導向思維 ， 能夠提出原創的業務想法；最后發展商業敏銳度 ， 學會用業務語言與同事交流 ， 談論銷售、利潤率和客戶保留等商業指標 。


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