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公募治理探索：從“分封制”到“八旗制”( 四 )

生活百科八旗制


不可否認的是，無論是“分封制”還是“八旗制”，這類以基金經(jīng)理為核心的治理模式，很容易讓公司陷入“造星”后遺癥的漩渦之中 。比如，前面提到的鵬華基金，由于明星基金經(jīng)理規(guī)模擴張過快，導致其在公司內(nèi)部話語權(quán)增大 ， 進而引發(fā)了管理上的困難 。
為了破局，公司也想了很多辦法 ， 比如從內(nèi)部提拔研究員出任基金經(jīng)理、從專戶調(diào)人來管理公募基金，但似乎都不如“外來的和尚好念經(jīng)” 。
2022年初 ， 有著“電車大咖”之稱的閆思倩加盟鵬華基金，出任權(quán)益投資三部總經(jīng)理一職 。而投資三部與原有其他投資部門平級，在鵬華基金內(nèi)部形成競爭格局 。
事實上 ， 鵬華基金引援的這一做法，并非個案 。在很多基金公司內(nèi)部，資歷豐富的基金經(jīng)理在公司內(nèi)部往往更容易受到資源的傾斜，進而管理規(guī)模越來越大，話語權(quán)也越來越重 。由此導致兩個問題，一是年輕基金經(jīng)理的上升通道被堵塞；二是容易左右公司整體的投資風格 。
目前看，靠外部引援來解決這一管理問題不失為一種解決的辦法 。
此外，為了擺脫以基金經(jīng)理為核心的治理模式，還有一些公司采用讓平臺優(yōu)先于明星基金經(jīng)理的做法 ， 也是一條值得借鑒的思路 。比如，我們此前的文章《華夏基金：自此山中不“養(yǎng)虎”》中曾提到，作為最早嘗到明星基金經(jīng)理甜頭，也最先吃到苦頭的基金公司，華夏基金近年來的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略成效顯著 。
為了將投研團隊“體系化”，公司不僅打通了自上而下的投委會層面，還打通了自下而上的選股研究平臺層面 。
所謂“自上而下”，是指華夏基金集合了股票投資、債券投資、國際投資、國內(nèi)投資、主動投資、被動投資等八大投委會力量，為全公司整體投資決策做出幫助；“自下而上” ， 則既包括了投研成果的統(tǒng)一，也包括了人員選拔的統(tǒng)一 。
投研成果的統(tǒng)一，是指在華夏基金內(nèi)部，所有的股票和債券投資團隊的會議都是打通的 ， 一個債券的宏觀研究員可以向股票基金經(jīng)理講其對利率走勢的看法；地產(chǎn)行業(yè)研究員也可以向債券基金經(jīng)理介紹其對地產(chǎn)行業(yè)或者某一個領(lǐng)域未來市場變化的分析 。
而人員選拔的統(tǒng)一，是因為華夏基金整個研究部在股票和債券方面是統(tǒng)一的 。比如股債混合型產(chǎn)品，可以由擅長股票的基金經(jīng)理來做，也可以由擅長債的基金經(jīng)理來做 ， 他只服從于這個特定策略需要哪個方面，或者一只基金的策略需要什么樣的特征，華夏基金內(nèi)部來招聘具有該特征的基金經(jīng)理 。
除了上面提到的這些，還有很多基金公司仍然采用的是“散養(yǎng)制” 。在這些公司內(nèi)部，基金經(jīng)理既不會像“分封制”那樣，有單獨歸屬于自己的研究團隊，也不會像“八旗制”那樣，與同一類風格的其他基金經(jīng)理分成一組，而是被“混編”于公司整個投研團隊之中 。
這樣的模式，意味著基金經(jīng)理可以和整個投研平臺上的任何基金經(jīng)理、研究員溝通交流 ， 他所面對的資源更為廣泛，自由發(fā)揮程度更高 。但這種傳統(tǒng)的投研架構(gòu)，存在投研需求錯配、溝通成本高、投研成果轉(zhuǎn)化率低等諸多問題 。
隨著后來“分封制”和“八旗制”的相繼出現(xiàn)，很多基金公司開始擺脫傳統(tǒng)的“散養(yǎng)制”模式，不斷優(yōu)化完善治理體系，持續(xù)提升公司治理能力 。
但不可否認的是，每一種制度都有其優(yōu)劣，沒有任何一種制度是完美的 。最終，只有適合自己的才是最好的 。

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