同時，攜程也設計了一套與事業(yè)部對應的激勵體系 。攜程的事業(yè)部擁有獨立的內部股權和股價機制 。當事業(yè)部實現(xiàn)了2500萬元毛利時，即可獲得升級，可以發(fā)放虛擬股權，通過內部虛擬上市 。當業(yè)務進一步超過一定量級時，事業(yè)部可以在內部拋售期權，公司將會回購 。高管的收益一半為回購現(xiàn)金，一半根據(jù)事業(yè)部每年的業(yè)績增長換算成估值增長，乘以1.5倍，折成攜程的股票兌現(xiàn) 。
通過這種較為合理的激勵，攜程內部目前保持著良好的創(chuàng)業(yè)狀態(tài) 。而某種程度上，攜程也把去哪兒看做內部一個在不斷發(fā)展壯大的事業(yè)部 。
2018年6月，陳剛認為去哪兒的“整合坑”與“人才坑”已經完成，可以好好思考一下最關鍵、也是最困難的“戰(zhàn)略坑”了 。
目的地戰(zhàn)略
達成戰(zhàn)略的前提是要讓業(yè)績恢復增長 。
2018年5月，勾志鵬在陳剛的勸說下，回到了去哪兒，負責酒店業(yè)務 。他回來做的第一件事，就是將酒店業(yè)務做瘦身處理，將自助機、Q+等邊緣部分砍掉，專注于核心業(yè)務上 。接下來，勾志鵬要求去哪兒員工全面與攜程的供應鏈對接 。
過去，去哪兒人總希望獨立做事，自建供應鏈 。勾志鵬強調去哪兒人應該擺正心態(tài)：“我對團隊說，獨立不獨立沒有意義 。過去，我們與攜程是競爭關系，他們可以通過斷貨把你殺死 ?，F(xiàn)在雙方合并，應該是他有什么，我就要什么;他沒有的，我再去補 ?！?br />
讓團隊恢復凝聚力與戰(zhàn)斗力也同樣重要 。勾志鵬用了三個月的時間，及時鼓勵團隊，給他們頒發(fā)“超級英雄”等成就獎，幫助團隊增強自信 。到2018年底，去哪兒酒店業(yè)務已經恢復到了平均20%多的增長 。
業(yè)績和士氣有所回升后，從2019年4月開始，陳剛與團隊一起，密集地討論未來去哪兒到底要做什么 。
在陳剛看來，整個在線旅游的玩家已經急劇減少了，類別大體分為OTA代理模式和類似飛豬的OTP平臺模式 。短時期內，不會有新的玩家出現(xiàn)，誰也無法把誰打死 。接下來，OTA行業(yè)將進入緩慢增長的階段，年增長率大約在5%~10%上下 。
在這樣的狀況下，OTA玩家有幾個主要的發(fā)展方向：一個是以攜程為代表，向海外擴展;一個是以美團為代表，下沉至三到五線城市 。
雖然攜程與去哪兒已經合并多年，但直到現(xiàn)在，去哪兒與攜程的用戶重疊度也只有20% 。去哪兒主導低價的方向仍然沒有變，因此有人認為，去哪兒應該效仿美團，到低線市場中去爭奪份額 。
陳剛則認為，這是個偽命題 ?！皩τ诰频陙碚f，把供應鏈搬上來，是分分鐘的事 ?！蹦芊裨谄脚_上把它們賣出去，才是關鍵 。
以攜程為例，為什么高星酒店一直是攜程的核心產品?陳剛認為，因為在攜程發(fā)展早期時，就是通過電話呼叫中心服務，攜程服務的用戶是商務人士，“這就是很貴的一群人” 。
而美團的酒旅是從美團APP、外賣里轉化過來的，人群的消費場景就是吃個飯、看個電影、開個房 。用戶的選擇，決定了市場要如何去做推廣 。在這種情況下，與美團拼低線，去哪兒一方面缺少自然的流量轉化，也沒有低線市場的地推人員支持 。
經過綜合分析，陳剛認為OTA還有兩個服務點沒有被滿足：第一是目的地的碎片化產品;第二是內容化的流量分發(fā) 。
在OTA平臺上，中心流量的模式導致用戶看到的商品永遠集中于頭部的20% 。許多人認為OTA的產品已經沒有發(fā)展空間了，但其實它提供給用戶的只是一個20%的世界，甚至對于商旅用戶來說，只需要前十大連鎖品牌就可以了 。
“OTA目前還停留在管道式服務形態(tài)，我們采購回來給消費者，再通過流量展示與商家博弈 。”陳剛表示，“比如我一個朋友在做一些小型五星級酒店，他們有很多品牌價值、創(chuàng)新的東西不能得到展示 。”
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