當梁建章問陳剛是否愿意到去哪兒擔任CEO時，他當場答應了 。
那時，陳剛覺得去哪兒帶著光環(huán)：“團隊技術好，人單純，執(zhí)行力強，什么都好 。我認為去哪兒與攜程的問題主要是信任 。后來發(fā)現(xiàn)，去哪兒更需要一個戰(zhàn)略 ?！?br />
不過，陳剛在2017年12月上任伊始，并沒有準備好一個戰(zhàn)略講給去哪兒人聽 。為了避免引發(fā)質疑，他空降時只帶了一個財務 。但去哪兒人仍然沒有給他面子 。
三個月內，陳剛計劃跟去哪兒100名員工談話交流 。但每談一個，對方就直接跟他提出辭職 。
陳剛回憶：“當時去哪兒的高管們問我，你對去哪兒有什么想法?我直接說，沒什么想法 。其實，我確實認為去哪兒只需要與攜程整合，暫時不需要做根本性的改變 ?！钡吖苈牭降男盘柌⒎侨绱耍麄冏兊酶哟鞌?，覺得陳剛就是來砍人的 。
迅速地，陳剛陷入了一個無人可用的危局 。火燒眉毛的關頭，陳剛加緊布局，陸續(xù)補齊了三個坑 。
第一個是必須解決的“整合坑” 。在梁建章與陳剛的共同推動下，去哪兒與攜程將雙方龐大的酒店采購團隊精簡整合為同一個中立的供應鏈團隊 。攜程有需求時，也要獨立地與供應鏈團隊溝通 。這就保證了去哪兒和攜程在談判地位上的平等 。另外，雙方也可以借此將弱勢補齊 。例如，當攜程的低星酒店賣不動時，可以請去哪兒協(xié)助銷售 。
當雙方有了利益共同點后，整合也就變得順暢起來 。
意義更為深遠的是，在更為流暢的溝通中，去哪兒開始理解攜程的邏輯，逐漸習慣了用數(shù)字說話，計算損益 。大家合作得也越來越順利 。
對陳剛來說，第二個“人才坑”更具挑戰(zhàn) 。他花了6個月的時間，在劉連春的支持下，從較為成熟的機票事業(yè)部中抽調了不少人才，進入酒店事業(yè)部、公共關系部、政府關系部等部門 。
“去哪兒是一個很有厚度的公司，從CC(莊辰超)時代一直到現(xiàn)在，去哪兒始終有一批富有戰(zhàn)斗力的人才，而且他們對去哪兒情感很深，希望一起將公司做好 ?！标悇偪偨Y 。
同時，在不斷磨合中，陳剛也請回了一些去哪兒老員工，他把這稱為“歸箏計劃” 。
合并的頭兩年里，勾志鵬積累的負面情緒已到達臨界點 。他回憶，在得到并購消息后，感覺一下子被掏空了，癱躺在酒店的床上，他望著天花板：“這件事怎么就這樣結束了?”委屈鋪天蓋地地壓了下來 。
陳剛上任后，勾志鵬在與他短暫談話后，便借機離職了 。
離開去哪兒后，放下了“受害者心態(tài)”，勾志鵬看到了更多東西：“攜程希望去哪兒能夠健康、獨立地發(fā)展，但是它不知道該怎么做 。從受害者心態(tài)來看，你是在折磨我 。但跳出去看，給你自由的空間實際是一種尊重 ?！?br />
“James還是很厲害 ?！惫粗均i也讀懂了梁建章更多前瞻性的布局，“2016年，他收購游輪、旅行社，當時沒人看得懂他的意圖 。其實，他是在收購供應鏈的同時，把很多資源內化為自己的內部供應鏈，這非常不容易 。他的做法是將行業(yè)漏洞拼合上，再一次性輸出給個結論 。他做時，你看不清;等你看清時，他已經(jīng)做完了 ?！?br />
攜程車船票及租車事業(yè)部CEO王玉琛是陳剛多年的創(chuàng)業(yè)伙伴，對于被攜程收購的公司，他有著較為豐富的觀察 。他認為，去哪兒人應該從另一個視角審視合并后與攜程的關系 。
從管理體系來說，攜程不強求同化被收購公司 。OTA平臺上，每塊業(yè)務相對獨立、互不干涉，有各自發(fā)展的空間 。不管是去哪兒、Skyscanner，攜程首先希望用原來的人把業(yè)務做好 。
“James與王興(美團創(chuàng)始人)不同，他是家長式的領導，希望攜程是個平臺，大家能在平臺里實現(xiàn)自己的價值 。攜程像一個大投資公司，事業(yè)部是獨立注冊在實體里的子公司，有完整的編制 。攜程講求科學管理，注重運營體系、ROI(投資回報率) 。你可以用自己的方式管理，但也要懂得用數(shù)字說話 ?！?/p>
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