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華為e5，華為nova5Pro的屏幕刷新率是多少?(12)

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優秀的組織家無不是左右互搏的自相矛盾者，也無不是擺蕩于兩極的動態平衡家 。
上帝不能死，尼采不能瘋 。
組織管理的六大要素
（一）組織建設要從一磚一瓦做起 。
技術可以買，產品可以組裝，市場可以虛幻膨脹，彎道超車貌似可能，但組織的強健與否則是檢驗一切的試金石 。嚴酷的事實一再證明，任何反常識、反邏輯、大躍進式的速成型組織都無法長久，無法支撐“奇跡”的持續 。
戈壁灘上可不可以種植玫瑰花？當然可以！改良土壤，增加土地肥力，建構引水工程 。這背后是企業家的勇氣與智慧，更需要的是忍耐力，長久的忍耐力 。
十多年、七八年甚至三五年就要超越別人一百年、五十年、三十年的行業地位，恐怕希望渺茫，那種“萬一要實現了”的觀點既不客觀，也會誤己誤人 。
（二）健康的組織一定要擁有強大的內生型的組織力量，這種組織力量像鉆石一般的堅硬、純粹、富有內聚力，是組織安危的基石 。
鉆石是從地底探挖出來的，金子是沙河里篩洗出來的，內生型的組織力量當然也是在漫長的歲月中一個一個、一群一群的鍛冶、打磨出來的，既經歷過輝煌，更一起走過了磨難，他們中的多數人與組織既是命運共同體，亦是使命共同體 。
但是，內生型的組織力量并非封閉體，應該不斷“吐故納新”，不斷換血和輸血，開放性地擁抱一切認同并踐行組織使命、愿景和價值觀的個體 。
（三）商業組織的本質是基于契約之上的交易，人才是通過“買賣關系”獲得的，即使內生型的“子弟兵”，他們也絕不僅僅是因為理想聚在一起，理想、使命的基礎是價值回報，沒有富于吸引力的薪酬體系，再“高大上”的理想都只能是“鏡中月”、“水中花” 。
道理很簡單，商業組織的本質屬性是利益的擴張，老板逐利讓員工逐夢，這豈不是笑話？但事實上這樣的荒謬笑話俯拾皆是 。
雇傭關系是組織與員工的原生形態 。把雇傭軍轉化為正規軍的前提是，既充分關注、重視、兌現員工的物質訴求、權力訴求，同時也要用責任、愿景、使命去激發、牽引他們的成就感和多元的精神訴求 。正規軍與雇傭軍的重要區別在于，前者是有魂的 。
（四）開放性吸納四海精英的前提是，組織自身要擁有基于人性、普遍認同的價值觀 。
華為的核心價值觀是關于企業中客戶、員工、股東三大關系的價值界定，是一個關于從那兒賺錢、怎么賺錢—靠誰賺錢、怎么分錢（包括權力獲取和成就共享）—分錢（包括權力獲取和成就分享）的目的的三段論，是一個建構于人性哲學之上的、高閉環的企業經營哲學，再加之充分落地與執行，因此獲得了18萬員工的普遍認同 。
組織發展壯大的過程，事實上是選擇同路人的過程 。同路不同心者多有，但終不會長久 。無論你來自何處，過往何等輝煌，但在加盟新的組織、且處于高職階時，如果不能認同企業的價值觀，就無法被企業充分接納 。
企業自身要有消化和吸收、包容外來文化的自信，并有將“空降兵”改變、融合進自身體系的制度能力和組織能力 。
（五）一切組織的最終成敗，根本上在于組織與人的互動 。
雄心與野心是一體兩面，如果組織沒有清晰的價值觀，沒有良好的制度體系，沒有建筑于這二者之上的使命與愿景，“南桔”移地則是“北枳”，雄心就會向野心異化 。
（六）華為組織建設的核心理念是基于西方主流的人性假設 。
人是萬物之靈，但人的欲望復雜而易變，因此與制度相比，人是靠不住的；制度是人制定的，制度天然有缺陷，但與人相比，制度是可依賴的 。

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