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華為e5，華為nova5Pro的屏幕刷新率是多少?( 九 )

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這樣的理念最終要以制度（契約）的方式落地 。實施的結果必然是：簡單的組織，簡單的人 。
中國職場上有一個熱詞：卸磨殺驢 。30年來以各種原因離開華為的有幾萬人，但似乎很少聽到離職或被辭員工有類似的抱怨，固然和華為優厚的在職回報和離職補償有很大關系，但更重要的是員工和組織共同對契約的尊崇 。
華為用人文化在30年間有一個“用人不疑—用人疑—用人不疑”的三段式循環 。
早期十年，華為與中國絕大多數民營企業有相通的文化特征：重情義，講忠誠，充分放權，用人不疑 。整個公司在初創階段生機蓬勃，可謂“遍地英雄下夕煙”，處處旌旗招展，研發與市場也不斷創造佳績 。
但隨著時間推移，人的欲望就開始膨脹，雄心滑向了野心，英雄向梟雄異化，組織中也出現了大大小小的山頭，在華為成立的第十個年頭左右、銷售額突破一百億人民幣前后，任正非患上了嚴重的憂郁癥，盡管跟外部的多發性巨大壓力有很大關系，但組織內人的挑戰恐怕是更大原因 。
多年來，經常聽到華為不止一位高管抱怨：一只老鼠壞了一鍋湯，幾個人的背叛讓老板后來變得對誰都不信任了……
高管們誤讀了任正非若干年 。
中國式管理“黑洞”：江湖化
2002年的某一天，北京香山植物園，任正非和我散步時講了一番話：
“西方制度制定的前提是，人是不可以相信的，制度更可靠，華為要依賴制度，這樣離開誰天也不會塌下來……看得出來，這是他的觀念升華 。
在此之前的1996年、甚至更早，華為就開始了與西方尤其是美國知名咨詢公司的接觸與小的合作，1997年花巨資引進IBM在華為進行制度與流程的全面變革，長達5年的邊實驗邊思考的過程，使任正非在觀念層面有了根本變化：建設制度依賴的華為 。具體到組織與人的關系上，契約高于一切 。
十多年后回頭看，華為之所以能夠成長為中國企業中最成功的全球化公司，之所以快速超越了那些曾經輝煌的一些中國同行，分水嶺應該是，華為逃逸出了中國式管理“黑洞”，而為數不少的民營公司則不然，深陷于泛道德化的泥淖舉步唯艱 。
中國式管理的“黑洞”是建構于情義觀之上的熟人模式，除了“自己人”之外的都是“非我族類”的陌生人，都不可相信，而只要是“自己人”則會充分信任，包括放棄原則 。
黑旋風李逵忠義當頭，拿著大板斧到處砍人，但他只殺大哥不滿意的人，唯老大宋江馬首是瞻 。老二老三拉山頭本不應該，老大拉山頭更是荒謬！但這卻是許多企業的現實存在 。
任正非個性非常活躍，很樂于敞開思想與不同人交流，但幾十年來他卻在公司內外很少有朋友，尤其在華為內部 。
不結盟，不建圈子，也不走圈子，同時也警惕圈子，更注重用制度的利器防圈子拆圈子，使得18萬知識精英在30年間，雖難免會有一些小的山頭，但都很難坐大，而且相對松散，也難免會有一批既得利益人，但卻很少或很難結幫……這既歸功于創始人的理性自覺，更歸功于制度的力量，比如華為長期堅持的鐵律：換防制 。一個主管在一個部門3年、最多不超過5年必須換崗到別的地方或別的部門 。
近20年來，華為的管理詞典中很少講“忠誠”，你也很少聽到任正非對歷史上“背叛”過公司的人進行指責或負評，最多偶爾冒一句：已經離開華為了，還總打華為的旗號干什么呢……
華為對高級干部有忠誠的要求，但指的是對事業、對公司的忠誠，而非對某個人包括對任正非的忠誠，恰恰相反的是“老板最討厭馬屁先生”——一位研發主管這么說，“做好自己的事，對公司有貢獻，不需要討好誰，有時候可能會吃虧，但總體上華為不會虧待老實人……”

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