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華為e5，華為nova5Pro的屏幕刷新率是多少?( 十 )

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從“用人不疑”到“用人要疑”，從情義文化到制度依賴，從“自己人模式”到“陌生人模式”，華為以30年時間，完成了一個本土公司向全球化公司的文化轉型、制度轉型，但在新的時期，這種文化與制度形態的弊端是什么？什么應該堅持？什么應該揚棄？
制度可依賴，但制度是有缺陷的；從來沒有完美的制度，所以組織要因時因勢進行制度變革 。
這幾年上自任正非等高層領導，下至“心聲社區”內部網站上的大量普通員工的文章、尤其是跟帖，都在密集反思華為的用人觀，集大成者是《人力資源管理綱要2.0》 。《綱要》中有一個觀點非常醒目：從不信任管理走向信任管理 。
顯然，這是一次螺旋式上升的“用人不疑”，而非倒回到20年前 。
從“子弟兵”、“兄弟連”到全球延攬賢才
如果說2001年之前，華為是清一色的“子弟兵”“兄弟連”，那么2001年，伴隨著全球IT泡沫帶來的人才泡沫，華為不失時機地在發達國家和地區試水延攬外部人才，起初更多的是技術類專家和產品開發人才，發展到2006、尤其是2008年金融危機時期，華為逆勢擴張市場的同時，更具意義的逆向動作是，以最開放的姿態快速吸納西方公司大裁員時裁出來的優質過剩能力，并在全球范圍內招聘研發、市場、財經等多門類的專才加盟華為，截止2017年底，華為18萬員工中有4萬多165種國籍的外籍員工，不少人是行業的高端專家，有上千位數學、物理、化學方面的科學家 。
華為從一家國際化公司步入到了全球化公司：全球人才，全球市場，全球能力中心布局，全球治理結構和全球文化融合 。
我的觀察和研究認為，前15年，華為基本實行的是縱向的、內生型的人才建設模式，構建了一個特殊的、高度類型化、數量龐大的使命共同體與命運共同體團隊，這在世界范圍內的大企業中也并不多見，這既是優勢，也是缺陷，擁有罕見的文化凝聚力的同時是文化自閉 。
因此，后15年尤其是后10年，華為的組織建設進化成內生+交易型模式，變得相對自信和開放 。華為的16位Fellow(院士）中，有9位外籍科學家，7位中國科學家 。
開放與自信的背后是價值觀的普適性帶來的認同 。
華為米蘭研究所所長Renata Lombardi是一位“很華為”的意大利科學家，每天第一個到辦公室，晚上7點左右離開，晚餐后又會打開電腦工作，一年有140天左右的時間在全世界出差，他的觀點是：我從未想過要在生活與工作之間畫一條明確的界線，因為這是我的生命 。他對華為核心價值觀中的“Fen Dou奮斗”一詞有很深的認同，有人曾對他說，華為人充滿“狼性”，他的回答是：“我也是一頭狼……”
與價值觀并重的是制度認同 。契約是企業一切制度的本質內涵，更是連結組織與人的神圣紐帶 。
華為首席信息安全官John Suffolk曾經是英國政府的首席信息安全官，在華為工作幾年后的印象是：“人們對華為的表面認識并不是真正的華為，它非常專業，開放，有自信 。”“成就客戶的價值觀使得華為在英國游刃有余，也體現了華為和英國在價值觀和工作方式上的高度契合 。”他在一家東方公司“嗅到了熟悉的氣息”，這就是“華為的流程非常系統化”……而摩托羅拉一位前高管告訴我，他與三個不同的中國公司打過交道，華為給他的最深印象是“華為對契約的重視不亞于任何一家西方公司……”
這里所指的契約當然也包含了組織與員工的契約 。
上帝不能死，尼采不能瘋
管理本質上是關于欲望的悖論 。“員工不愛錢，不是好員工”，聽起來有些極端，但它道出的是人性真締：饑餓感是個體活力和群體進取心的基礎驅動力，所以組織要基于普遍人性，最大程度、最有效地滿足員工對財富、權力和成就感的多元欲望，進而實現組織的價值擴張 。

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