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華為e5，華為nova5Pro的屏幕刷新率是多少?( 八 )

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管理的最高境界就兩個字
阿甘，一個智商只有75的低能者，卻憑借激情、執著和強大的信念、罕見的意志力，創造了許多奇跡：越戰英雄，乒乓外交使者、企業家……
十多年前，任正非說：我就是阿甘！
前幾年任正非經常講，這些年聰明的人都走了，留下來這些人，我傻，你們也傻，我們這一群人傻傻地一起干，就干出了今天的華為……
華為海思芯片公司總裁何庭波則說：“公司不投機，加上理想又遠大，人就被激發出來了，華為大部分人內心是有點理想主義的 。公司的基本概念是樸實的，老玩花樣的人在華為是占不到便宜的，最終會被識別出來，而有貢獻的奮斗者，坦蕩做人做事，就會脫穎而出……”
簡單驅逐復雜，是華為文化的一大特質 。而簡單，“傻”，也是華為人的共同文身 。
有一位華為的客戶高管告訴我，在通信行業，你能一眼識別出誰是華為人，他們都像被任正非、被華為洗過腦似的……我訪談過幾百位不同崗位、不同年齡、不同職級、不同性別的華為人，我認同這位客戶高管的看法，大致說來，華為人的共同特質包括以下幾點：
客戶就是鴉片 。
極強的責任導向和目標導向 。
關起門吵架拍桌子，走出門遵守集體決策 。
類軍隊的強大執行力 。
在內部成天唱衰華為，尤其在《心聲社區》尖銳甚至尖刻地批判公司，包括上自任正非及各級領導，但在外，絕大多數人以身為華為人而自豪，許多離開華為幾年、多年的前員工更是如此 。
簡單的人與簡單的組織，這其實是管理的最高境界 。
世界上最一流的軍隊為什么一流？簡單是其精髓，官兵上下一門心思想的是打仗和準備打仗，組織的全部環節都是直接或間接地圍繞作戰而設計，華為管理文化、管理制度中滲入了許多軍隊元素 。
任正非深知，軍隊是與死亡對抗的組織，所以最具危機意識和創新精神，同時也最有效率，更重要的是，簡單 。
哪一天，華為人變得復雜了，組織變得疊床架屋了，華為也就離衰落不遠了 。
事實上，華為今天的組織已經相對復雜了，一些人也有點復雜了，所以華為這幾年在不斷進行變革，變革的核心宗旨是：簡化組織，簡化流程，解放人 。
變革的學習對象是多方面的，但不少方面是在向軍隊學習，尤其是向美軍學習 。這一點在《人力資源管理綱要2.0》中有充分和鮮明的表達 。
組織的本質：基于契約的交易
2008年或者再往前推到2001年之前，長達十多年二十年，華為構建了一支數千人、幾萬人的內生型人才團隊，他們中的絕大多數都是學校一畢業就跟著任正非闖天下，以“青春加速折舊”的奮斗精神為華為做出了貢獻，華為也讓他們收獲了財富、成就，讓他們的雄心、理想有了一個寬闊的安放之地 。
他們是被華為文化從細胞層面熏染了的一群人、一大群人，同時他們也是華為文化的共同創建者，是華為核心價值觀的“基因組”或“基因群” 。
然而，即使是這一群“打天下”的人，包括任正非，包括18萬人中的每一分子，他們與華為的關系在本質上仍然是基于契約之上的交易關系，是高度對稱的責任賦予與責任承擔的閉環 。
換句話說，哪一天，那個人不再具有責任承擔的能力，或者活力不足了，倦于繼續承擔責任，那么他就應該被調整或辭退；相反某個人覺得公司不再是他認可的組織，他也可以與公司瀟灑分手，大家簡簡單單地一拍兩散 。
制度派生于理念，華為的核心價值觀本質上是規定組織與員工關系的最高理念：員工要圍繞著客戶努力奮斗并創造價值，組織要依據員工的價值貢獻給予對應的回報 。

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