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華為e5，華為nova5Pro的屏幕刷新率是多少?( 七 )

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華為有不少老員工對我講，早年他們一個深刻記憶是，薪水漲的很快，有人一年漲了7次工資，剛進公司時月薪560元，年底加到了7600元；有人一年漲了11次，最多的一個研發部門的十多人，所有人一年加了12次工資……這既說明華為早期管理有多么混亂，又十足地反映出華為在踐行“以奮斗者為本”方面多么激進和徹底！
我近距離觀察和研究華為將近20年，我的印象中華為每年都要給員工普遍加薪，而且幅度不小，以至于藍軍部門撰文批評，認為是Overpay(過度支付） 。
任正非說，錢分好了，管理的一大半問題就解決了 。
分錢是門學問，但更考驗老板和各級管理者的人格 。
一群“海盜”們到海上去搶銀子，搶了一大堆，馬上面臨的問題是：怎么分？
有格局的老大的選擇當然是公平分臟，誰搶的多就分的多，責任導向結果導向嘛！
胸懷狹窄的海盜頭子就犯開了小九九，先算自己的帳，再照顧平常跟自己近的，說穿了就是那些成天圍著他拍馬屁的，接著要考慮平衡，到最后搶的最多的所分無幾，而且常見的情形是，有本事的十有八九是刺兒頭，有打仗的本事沒逢迎的本領，不被一些老大所待見，所以輪到分銀子分位子時總吃虧，但他可以一次認了，二次忍了，三次……還有三次四次嗎？不是對著干就是“此處不留爺，自有留爺處”，或者墮落成又一個“馬屁精”……
“公平分贓”至為重要，“就地分贓”同等重要 。金山銀山堆在那兒，大家的眼睛都發綠了，有多少人還有心思去找下一艘商船？我們有一些老板沒想明白這個道理，有些老板的心理有點扭曲，雖然銀子是一起搶下來的，但什么時候分是我說了算，就是遲遲拖著不分，以至于把“論功行賞”變成了老大的恩賜……
從激勵學說的角度，延遲激勵時間拖得越久，激勵效果越呈現出幾何級的衰減效應，再加上不能做到相對公平，帶來的常見情形時，一些公司每到年底發獎金，人心就渙散一次……
我觀察和分析過一些民營公司，我的一個深刻認知是：創始人、老板們、高管們的自私是妨礙企業發展的重要根源 。
華為“藍軍司令”潘少欽講到，華為事實上的人力資源部部長是任正非，事實上的“藍軍司令”也是任正非，任正非的一些管理思想是顛覆性的，比如華為長期堅持人力資源目標高于財務指標追求，這在全球企業中很罕見，每年都是“養豬殺豬”——年初“養豬”，年底“殺豬”：年初定目標，18萬人365天齊心努力，把“豬”養肥，年底先分獎金再分紅，利潤幾乎全分光，公司又變成了“瘦豬”……華為大概是全球500強中“最窮的高科技企業” 。
這應該是任正非將“熵理論”在管理中的極致應用，是一種不給任何人留退路、任何人都只能持續奮斗、只能持續前行的組織“倒逼機制”，這一機制的假設邏輯是，個體和群體的饑餓感驅動組織活力與價值創造；假設前提是，價值評價和價值分配必須是公正的和相對公平的 。
多勞者、貢獻者則“發財”，這條準則從華為創立之初到如今，始終貫徹得很徹底，由于“分配不公”引起的組織內訌、大面積的消極情緒以致團隊分裂的現象在華為歷史上很少發生；與此同時，多勞者、貢獻者則“升官”的干部晉升機制，在華為也一直堅持得比較好 。
你要想快速進步，到非洲去，到艱苦地方去；你要想做“將軍”，到上甘嶺去，到主航道去 。華為很少講“培養干部”，任正非倡導的是：將軍是打出來的……
華為一位高管這么說，華為本質上是“分贓分的好”，這里所謂的“分贓”不僅是財富分配，還包括基于責任與結果導向的權力分享和成就感、榮譽感的共享 。

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