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按揭|吳建斌：70%-80%百強房企會躺下( 四 )


??所以，房企到底追求的是什么？追求ROE，ROIC，價值，股東年化回報率，還是規模流量，要有選擇。不同的選擇就有不同的打法，就有不同的制度，就需要不同的內控機制。
??有現金存款，為什么卻沒錢還？
??如果房企專注做開發，買地就是最大的支出。
??按照我的經驗，如果一家公司年度經營性現金流有1000億，大概會拿500、600億買地。也就是說，正確的做法，買地支出占公司年度經營性現金流的50%支出。
??如果買的好，公司快速發展，買錯加上現金周轉不起來，銷售也有限制，銷售后資金又被監管，那這家企業就沒什么前進的動力了。
??最近好多媒體問，三季度報表公布了，為什么明明有現金存款，卻還不了錢？道理很簡單，被監管了。
??房企的資產負債表帳面上的現金叫庫存現金，未必是可用的現金，有可能95%都被監管，真正能用的可能就10%、20%。
??如果將來房地產政策進一步完善或者改變，比如像香港、馬來西亞、印度，他們賣樓時開發商只能收小業主5%的現金，中間三年十幾個節點，每完成一個節點放一點錢，三年后交房時，小業主付給大業主的錢不超過30%。等小業主到銀行辦了按揭，才付最后70%。
??我們國家政策目前沒有這么極端，但按照國際趨勢講，可能最后就是這樣的結果。如果政策進一步收緊，也是合理的，應該要保障小業主的權益。
??為什么有凈資產，卻沒有現金？也是同理。很多企業沒有資不抵債，但是躺下了，就是因為短期流動性有問題，銀行拿不到錢，銷售變不成現金，好不容易銷售了，又被監管了。
??財務要從“守門員”向“裁判員”轉型
??面對當前艱難的形勢，我提出六點解決辦法。
??第一，數字化時代，特別是財務人員，一定要轉型。從長計議，從長期主義出發，盡快實施財務轉型。
??角色上，從“最后一關的守門員”向“全過程的裁判員”轉變。財務人員做的不是簡單意義上的財務會計工作，不是事無巨細的記錄、分析和反映，而是辨析公司在運營過程中遇到的重大財務問題，以及有效解決這些重大問題的能力、方法和工具。
??形式上，從“分布式的財務管控模式”向“集中式的中后臺管理模式”轉變。首先要集中到中后臺統一處理，資金有大資金池，收支兩條線，朝這方面轉化。
??范圍上，從“側重內部流程”向“生態鏈上下游財務數據全面打通融合”轉變。所有數據都可以打通，包括與相關利益人之間的數據全部打通。全部數據打通后，這個企業才是一個社會的企業，而不是一個孤零零的企業。
??方法上，從“全面預算管理”向“全過程動態運營監管”轉變。財務要參與全過程。現在房企最大的困難就是買了很多地，賣了很多房，但施工跟不上，大運營跟不上，交付時一堆問題，質量也不行，小業主投訴，然后群訴。何時把財務加進大運營，這個企業才是現代企業。
??技術上，從“經典管理體系的信息化系統管理”向“全面業財融合的數字化運營”轉變。業務財務一體化就會出現財務共享中心，業務部工作完進入中臺，出來的數據就是財務部需要的結果，兩者相通，成為一體，財務人員等于業務人員，業務人員等于財務人員。
??財務轉型之下，財務職能有起碼十四個方面不能忽視，如果能落實，對公司非常重要：
??1. 參與戰略和投資決策；
??2. 制定和實施財務管理制度及游戲規則；
??3. 組織和編制年度全面預算；
??4. 對內提供管理者需要的管理會計資料；
??5. 對外提供投資人及相關利益者的財務會計報告；
??6. 分析和組織籌資工作，實現成本最優化措施；

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